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每天我去參加會議，總有人在言談中有意無意流露出“員就是螺絲釘”的想法。
在幾次CEO圓桌會議上，我聽到有的同行這樣說：“我打算招3個業(yè)務(wù)員，使人均創(chuàng)造的年收入達到34.5萬美元。”我曾寫過一本書，建議公司關(guān)注“人”的因素，以此彌合執(zhí)行差距。該書出版后，幾家大型公司的CEO（友好地）把我拉到一旁，說我此舉過于冒失，會讓人以為我腦子出毛病了。盡管媒體就“軟性”因素的重要性刊登過無數(shù)的學術(shù)論文和最佳實踐，但大多數(shù)公司仍將員工視為生產(chǎn)線上的投入要素。曾經(jīng)有領(lǐng)導人問我，這種“員工參與”是否可以在核心業(yè)務(wù)完成之后再添加進去，就像在紙杯蛋糕上加糖霜一樣。
我簡直不敢相信。
我們真的還在進行這種對話嗎？
我們知道，我們的經(jīng)濟已不再以生產(chǎn)物品為主。在這樣的背景下，我們在談起員工時，如果還把他們當成一顆顆可更換的一次性螺絲釘，是沒有任何意義的。
唐-塔普斯科特（Don Tapscott）、塔米-埃里克森（Tammy Erickson）、約翰-哈格爾（John Hagel）、羅薩貝思-莫斯-坎特（Rosabeth Moss Kanter）、加里-哈梅爾（Gary Hamel）、烏邁爾-哈克（Umair Haque）等大師，都曾撰文談到我們的新經(jīng)濟應(yīng)該生產(chǎn)創(chuàng)意、體驗和意義。谷歌（Google）、Facebook、推特（Twitter）、Slideshare，甚至Groupon等公司的根基，都是將創(chuàng)意和創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為價值，而不是出售實體貨物。即使是生產(chǎn)“物品”的公司，也找到了擁抱新經(jīng)濟的方式。蘋果公司（Apple）的人均創(chuàng)收為419，528美元，這一數(shù)字甚至擊敗了谷歌（335，297美元），而且很快就要達到微軟（Microsoft）的兩倍，目前，微軟的人均創(chuàng)收為244，831美元。蘋果之所以能成為行業(yè)翹楚，是因為他們懂得如何激活新經(jīng)濟中的關(guān)鍵資產(chǎn)：伸縮有度地利用眾多員工的貢獻，其中包括那些渴望在業(yè)內(nèi)最吸引人的設(shè)備上一試身手的程序開發(fā)員。
但是，大多數(shù)組織基本上仍在按照工業(yè)時代的方式經(jīng)營運作。我們管理的都是一些可衡量的東西，而不是創(chuàng)造價值、激發(fā)創(chuàng)意、鼓勵創(chuàng)新思考，以及能夠幫助公司走在市場前列的東西。
即使是寫這篇文章，我是不是也暴露出了自己天真幼稚的一面？也許是，也許不是。因為我知道當今的事實：在工作的原始形態(tài)中，我們相信自己必須從業(yè)績和員工中二選一。我們無法將這二者視為一體。我們將業(yè)績定義為一種以定量為主的工作，只關(guān)注那些我們可以設(shè)計、銷售、度量、跟蹤、計費和賺錢的東西。諸如人才、目標、文化和價值創(chuàng)造等與人有關(guān)的工作，則大多被以業(yè)績?yōu)橹氐娜耸靠闯墒恰俺杀局行摹保麄冋J為這些部門存在的目的，不過是為了管理法律風險。兩大陣營依據(jù)“井水不犯河水”的原則各自經(jīng)營著自己的地盤，從未嘗試與對方互利合作。
我一直認為這種“兩大陣營”的模式必然會改變，因為我堅信一定會出現(xiàn)一種更為統(tǒng)一的模式。如今，采用不同模式獲得成功的公司為我們提供了“存在證明”。而且這些公司并不都是白手起家的；有一些是經(jīng)過重組而成立的。正是那些與人有關(guān)的因素，令組織不僅取得成功，而且還獲得連勝。
大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)可以證實這種戰(zhàn)略方向的正確性。最近，蓋洛普研究公司（Gallup）對199項研究進行了薈萃分析，這些研究涵蓋26個國家、44個行業(yè)中的152家組織。結(jié)果顯示，員工高度敬業(yè)令所有的經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)都有所上升。利潤率提高了16%，生產(chǎn)率提高了18%，客戶忠誠度提高了12%，質(zhì)量提高程度更是達到了驚人的60%.
我們知道，追求高效率并不是生活的全部。既然如此，對于工作可以成就卓越這一理念，我們又為何要百般抵觸呢？
我們知道，我們所需要的并不僅僅是靠現(xiàn)有指標衡量出來的效率。過度關(guān)注這些指標令我們對業(yè)績的看法受到了限制。我們能看到工作業(yè)績的外在表現(xiàn)，如裝運的產(chǎn)品、入賬的收入、每股收益等，因此，我們可以在分析師電話會議和管理層會議上對這些內(nèi)容加以討論。至于“軟性”的一面，即我們?nèi)绾蝿?chuàng)造卓越的產(chǎn)品、收入或每股收益，我們幾乎是看不到的，當然也就無法衡量。
但這并不意味著我們無法解開卓越的密碼。有些片段我們是可以看到并了解的：團隊富有創(chuàng)造力；員工充分張揚個性；所有人都確信，大家正在成就一番偉業(yè)；提出能夠促使大家重塑夢想的問題；感覺自己干勁十足；在力所能及的范圍內(nèi)接受挑戰(zhàn)；從工作中獲得豐富而強烈的愉悅感；相信自己，也相信自己的學習能力；贏得他人的信賴；可以對彼此說：我相信你；勇敢無畏，不會一味地從眾；每個人都知道什么才是重要的；所有人都在不斷學習、成長、改變；提倡發(fā)明創(chuàng)造，憑借強大的適應(yīng)能力快速前進；員工因關(guān)注集體而非單個部門的利益而獲得獎勵。
我們需要一套能夠?qū)λ羞@些進行衡量的指標。這套指標要體現(xiàn)我們的目標和才干，以及使我們能夠迅速將創(chuàng)意推向市場的文化模式。
我們?nèi)绾沃謱εc人有關(guān)的因素進行衡量，同時繼續(xù)運轉(zhuǎn)并衡量外部因素——我們?nèi)绾尾拍艽_保自己不會將精華和糟粕一起拋棄？長期以來，重視數(shù)量的人生活在一個世界，而重視軟性和人員因素的人則生活在另一個世界。雙方都不太愿意為消除隔閡而邁出必要的第一步，甚至不愿承認有消除隔閡的可能性。我認為，若想激發(fā)出組織的全部潛力，雙方就必須努力搭建起這座橋梁。
現(xiàn)在，讓我們達成一致：如果有人提出，我們可以把那些與人有關(guān)的東西先放一放，等以后再說，我們就一起大聲說“不，我們不同意”。這不是紙杯蛋糕上的那層糖霜，而是將蛋糕做大的主要成分。
