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1950年至1985年期間，彼得-杜拉克先后到過日本二十三趟之多，主持政府高階官員、企業(yè)CEO(社長)經(jīng)營管理研討會，每次以5至10天不等。某次會中有位社長問到：“我們來學(xué)習(xí)西方的管理有用嗎？”只見杜拉克不假思索地回應(yīng)：“沒用！”這位社長接著說：“既然沒用，我們?yōu)槭裁催�要來學(xué)呢？”
杜拉克則回答：“除非你們能將西方的管理本地化，成為日本式的管理。”
如今，日式的管理文化漸具成形，使得將近十三年之久的泡沫經(jīng)濟(jì)還能幸免于難，居功厥偉！
反觀中國企業(yè)一心一意想成為GE第二、英特爾第二、微軟第二、可口可樂第二、戴爾第二、沃爾瑪?shù)诙�、三星第二等等。不知中國CEO是否也想成為杰克-韋爾奇第二、安迪-格魯夫第二、比爾-蓋茨第二、李健熙第二等等，我們不得而知。但根據(jù)筆者二十年來的觀察與研究發(fā)現(xiàn)：這些世界級的CEO之所以能叱咤風(fēng)云、呼風(fēng)喚雨，不是他們智慧超人、無所不能。反而是因為他們都能體會到自己的渺小、團(tuán)隊的偉大，所以能做的事不多。他們專注于自己所能做的一二件重大事情上，透過“有目的、有條理、有系統(tǒng)”的工作，其余則須仰賴于“經(jīng)營團(tuán)隊”的總體表現(xiàn)，發(fā)揮其相乘的成效，因此，他們都共同擁有“做對事情的能力”。
事實上，企業(yè)國際化、品牌國際化，擠入世界500強，都只是“做對事情”的必然結(jié)果。可是究竟“做對事情的能力”是什么呢？簡言之，找正確的人，擺在正確的位置，協(xié)助他做正確的事，才有較正確的成果。
首先，CEO要冷靜地問自己：“我對于我們的集團(tuán)能有何貢獻(xiàn)”？“我的能力是否足夠領(lǐng)導(dǎo)我們的集團(tuán)”？“我們的集團(tuán)未來的危機在哪里”？假如CEO能有絕對的客觀，體察現(xiàn)實，認(rèn)知自己的長短處，并作出百分之百的貢獻(xiàn)，才是“做對事情的能力”的開端。
其次，CEO不能只帶領(lǐng)一群奉命行事的高階主管，也不能僅擁有懂得迎合老板胃口的伙計，他必須建構(gòu)一個專業(yè)分工、強而有力的“經(jīng)營團(tuán)隊”。
誠如杰克-韋爾奇所言：“我既不會制造，也不懂設(shè)計，我唯一能做的就是打造一個256位的‘高階經(jīng)營團(tuán)隊’，且每季考核一次，一年四次，以確保高階經(jīng)營團(tuán)隊之有效性�！�
又如新加坡前總理李光耀所說：“只要留下265位卓越的官員，四年后我們依然能建設(shè)一流的新加坡國家。
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