員工異地派遣是一個(gè)復(fù)雜而又非�，F(xiàn)實(shí)的課題，異地派遣的方式和情形多種多樣，解決這一問題可以從不同角度出發(fā)，得到多種解決方案。本文提出將異地派遣與員工職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來會(huì)是在案例給定條件下一個(gè)成本相對(duì)較低的解決方案。
案例背景
A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久跳槽去了一家在西亞和非洲從事國際工程承包的公司。去非洲是A兒時(shí)的夢(mèng)想，A進(jìn)入公司后主動(dòng)學(xué)習(xí)土建常識(shí)，很快在幾個(gè)短期項(xiàng)目中被派駐國外從事資料管理、生活物資采購和標(biāo)書翻譯等從屬性工作，之后被長期派駐東非K國。
當(dāng)時(shí)由于中國工程技術(shù)人員對(duì)監(jiān)理制不適應(yīng)，經(jīng)常與國外監(jiān)理發(fā)生沖突。A以監(jiān)理工程師聯(lián)絡(luò)人的身份進(jìn)入項(xiàng)目后，很快找出了控制沖突的有效辦法，改善了承包商與監(jiān)理的關(guān)系。A協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力得到了該公司駐K國高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，被晉升為駐K國的人事經(jīng)理，并順利地解決了棘手的員工關(guān)系問題，后被調(diào)到位于首都的辦事處負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)系和保險(xiǎn)索賠。從此，A得以從更高層面理解公司事務(wù)，日常接觸的都是K國的政府官員。A很開心，工作得心應(yīng)手，領(lǐng)導(dǎo)也非常信任他，只要有特殊事件發(fā)生，總是派他去處理，如：當(dāng)?shù)毓と肆T工、惡性交通事故、法律糾紛、洪水圍困施工營地，甚至在施工現(xiàn)場充當(dāng)過一個(gè)月的負(fù)責(zé)人，成了救火隊(duì)員。
公司有一條規(guī)定：只有處級(jí)干部和項(xiàng)目經(jīng)理（與A平級(jí)）才能帶家屬去國外工作。A在臨來K國時(shí)已結(jié)婚，三年過去了，規(guī)定的探親假都用完了，但他還是希望辦事處能安排家屬過來一起工作。辦事處總經(jīng)理表示公司有規(guī)定，但他會(huì)想辦法。此時(shí)辦事處正在籌劃K國一個(gè)新項(xiàng)目，A主動(dòng)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)工作，他希望中標(biāo)后自己可以自然成為項(xiàng)目經(jīng)理，能將太太帶來工作。
新項(xiàng)目中標(biāo)了，但項(xiàng)目經(jīng)理卻是另一位有多年項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)的同事。總經(jīng)理私下對(duì)A講，他不是學(xué)工科的，所以不適合做負(fù)責(zé)施工的項(xiàng)目經(jīng)理。過了不久，A要求回國，公司勸不住他，只有安排他回國探親。臨行前總經(jīng)理再三叮囑，回去修養(yǎng)些時(shí)間就回來，這里需要他，A回國后卻辭職了。
案例分析
一、從ERG(即生存Existence、關(guān)系Relatedness和成長Growth）理論看案例：
一個(gè)員工由夢(mèng)想著被外派，到拒絕挽留并辭去工作，這樣的事例在有大量員工異地派遣的公司中一再發(fā)生。類似情形下，流失的往往是公司的中堅(jiān)力量，他們的年齡介于28至40歲，一般是年輕的中層管理人員。表面上看，比他們資歷淺的員工還需要在公司中積累跳槽的資本，比他們資深的員工離開公司代價(jià)會(huì)很大，所以這個(gè)階層的員工很容易流失。這是從職場機(jī)會(huì)和跳槽成本的角度來分析問題，應(yīng)該說是中堅(jiān)階層外派跳槽的外因，如果從需求層次理論來分析這個(gè)案例，不難找出內(nèi)因。
在外貿(mào)公司面臨嚴(yán)峻形勢時(shí)，A的職業(yè)安全產(chǎn)生了嚴(yán)重的危機(jī)，此時(shí)應(yīng)聘國際工程公司，一方面使A獲得了職業(yè)安全感，另一方面又圓了A童年的夢(mèng)想，在這雙重因素的激勵(lì)下“A進(jìn)入公司后積極性非常高”，此時(shí)的異地派遣正是A所渴望的，是一項(xiàng)有效的激勵(lì)。外派后由從屬性的工作到長駐K國獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)方面的工作，再到在辦事處負(fù)責(zé)處理政府關(guān)系、保險(xiǎn)索賠和突發(fā)事件，工作難度的不斷增大給A帶來職業(yè)上的成就感，同時(shí)工作重要性的不斷提高也被尊重的需要，此時(shí)的工作雖然繁重但A從不抱怨，因?yàn)樗麡吩谄渲�。A的需求被滿足的過程是：安全的需要——尊重的需要。而因外派人員家屬政策的限制，A長期得不到滿足的生理和感情這兩個(gè)較低層級(jí)的需求就顯得重要起來。與雙因素論相悖的是，這兩個(gè)低層級(jí)的需要同樣也對(duì)A起到了激勵(lì)的作用，在一波三折的投標(biāo)過程中激勵(lì)著A不懈地工作。但當(dāng)A的希望化為烏有時(shí)，這時(shí)的非洲對(duì)他再也沒有幾年前的美好感覺，重復(fù)性的工作不再有以前的挑戰(zhàn)性也使A變的厭煩。其實(shí)此時(shí)對(duì)A最有負(fù)面影響不僅是兩個(gè)低層級(jí)的需要得不到滿足，還因?yàn)锳看不到繼續(xù)呆在這家公司其職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，這時(shí)A選擇離開，就是情理中的事了。
二、從人事沖突角度分析案例：
沖突是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)a(chǎn)生消極影響。它描述了相互作用變成相互沖突時(shí)，所出現(xiàn)的各種活動(dòng)，包括了目標(biāo)的不一致，對(duì)事實(shí)的解釋存在分歧，在行為期望方面的不一致等。
案例中沖突包含了員工與組織的沖突和組織中領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的沖突，在異地派遣員工探親制度不做修改的前提下，解決沖突的談判只能是分配談判或稱零和談判，這種談判的過程是申訴各自的目標(biāo)是公正的，并試圖激發(fā)對(duì)手感情用事使他覺得應(yīng)對(duì)你慷慨，從而達(dá)到目標(biāo)。案例中A扮演的是典型的零和談判者。如果案例中的探親制度是可以改變的，則解決沖突的談判就成為可以雙贏的綜合談判。
解決方案
方案一：放棄A
優(yōu)點(diǎn)：既然A在現(xiàn)有的派遣制度下注定會(huì)離開公司，就沒有必要再在A身上花費(fèi)精力。
缺點(diǎn)：公司多年在A身上的投入和其工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)關(guān)系將不再為公司創(chuàng)造價(jià)值，A本人也將面臨從新選擇職業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。
回避風(fēng)險(xiǎn)的做法：公司可在人員招聘時(shí)選擇成長愿望不是很強(qiáng)，服從性較好的員工錄用，以避免日后出現(xiàn)類似問題。
方案二：任命A為新項(xiàng)目經(jīng)理
優(yōu)點(diǎn)：使員工在公司中多年積累的經(jīng)驗(yàn)和能力得以繼續(xù)為公司服務(wù)，避免了人員流失帶來的損失。
缺點(diǎn)：新項(xiàng)目將承受A相關(guān)經(jīng)驗(yàn)較少的風(fēng)險(xiǎn)。
回避風(fēng)險(xiǎn)的做法：在適當(dāng)時(shí)期就確定A為項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)對(duì)象，有意增加他相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的鍛煉機(jī)會(huì)。
方案三：A留在辦事處工作，公司采取變通做法，安排A夫人過來工作。
優(yōu)點(diǎn)：A繼續(xù)從事其擅長的工作，對(duì)與公司和他個(gè)人都成本最低，風(fēng)險(xiǎn)最小的安排。
缺點(diǎn)：運(yùn)用變通方案可能會(huì)安撫了A一人，而激起更多人的連鎖反應(yīng)，同時(shí)為今后處理類似問題增加了難度。
回避風(fēng)險(xiǎn)的做法：改變公司的異地派遣相應(yīng)規(guī)定，改變員工與公司之間在這一問題上出現(xiàn)零和博弈的局面，使公司和員工利益出現(xiàn)雙贏成為可能。
建議方案：方案2 并采用相應(yīng)的回避風(fēng)險(xiǎn)的做法。
案例帶來的思考
企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，如果能與員工的異地派遣結(jié)合起來，把其作為員工能力鍛煉和職級(jí)晉升的一個(gè)步驟，可能會(huì)較好地解決異地派遣帶來的中堅(jiān)員工流失的問題。因?yàn)樽鳛閺?fù)雜的社會(huì)人的員工，在權(quán)衡異地派遣問題時(shí)不可能只照顧企業(yè)的需要而忽視自身利益，這就意味著企業(yè)至少要保證員工主導(dǎo)需求的滿足，才能解決好這一問題。
而從公司與員工討價(jià)能力角度看，公司在用人方面也存在明顯不妥。作為人員流動(dòng)相對(duì)頻繁的國際工程承包公司，公司不應(yīng)讓少數(shù)的人承擔(dān)對(duì)公司來講非常重要的大部分工作，這樣就加大了員工對(duì)公司的討價(jià)能力，一旦達(dá)不成妥協(xié)，公司將遭受嚴(yán)重?fù)p失。本案例中可能采取的做法有：
加強(qiáng)后備人員的儲(chǔ)備
增加各關(guān)鍵崗位人員的輪崗頻率
進(jìn)一步細(xì)分每一項(xiàng)工作，使每一個(gè)人只從事一項(xiàng)工作中很小的一部分工作
總之，設(shè)法降低個(gè)人在組織中的異眾比例，這樣個(gè)人將更依附與組織，個(gè)人的離去就不會(huì)給組織帶來大損失。
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