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員工異地派遣是一個(gè)復(fù)雜而又非,F(xiàn)實(shí)的課題,異地派遣的方式和情形多種多樣,解決這一問(wèn)題可以從不同角度出發(fā),得到多種解決方案。本文提出將異地派遣與員工職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)會(huì)是在案例給定條件下一個(gè)成本相對(duì)較低的解決方案。

案例背景
  
A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司,由于公司效益不好,不久跳槽去了一家在西亞和非洲從事國(guó)際工程承包的公司。去非洲是A兒時(shí)的夢(mèng)想,A進(jìn)入公司后主動(dòng)學(xué)習(xí)土建常識(shí),很快在幾個(gè)短期項(xiàng)目中被派駐國(guó)外從事資料管理、生活物資采購(gòu)和標(biāo)書翻譯等從屬性工作,之后被長(zhǎng)期派駐東非K國(guó)。
  
當(dāng)時(shí)由于中國(guó)工程技術(shù)人員對(duì)監(jiān)理制不適應(yīng),經(jīng)常與國(guó)外監(jiān)理發(fā)生沖突。A以監(jiān)理工程師聯(lián)絡(luò)人的身份進(jìn)入項(xiàng)目后,很快找出了控制沖突的有效辦法,改善了承包商與監(jiān)理的關(guān)系。A協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力得到了該公司駐K國(guó)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同,被晉升為駐K國(guó)的人事經(jīng)理,并順利地解決了棘手的員工關(guān)系問(wèn)題,后被調(diào)到位于首都的辦事處負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)系和保險(xiǎn)索賠。從此,A得以從更高層面理解公司事務(wù),日常接觸的都是K國(guó)的政府官員。A很開心,工作得心應(yīng)手,領(lǐng)導(dǎo)也非常信任他,只要有特殊事件發(fā)生,總是派他去處理,如:當(dāng)?shù)毓と肆T工、惡性交通事故、法律糾紛、洪水圍困施工營(yíng)地,甚至在施工現(xiàn)場(chǎng)充當(dāng)過(guò)一個(gè)月的負(fù)責(zé)人,成了救火隊(duì)員。
  
公司有一條規(guī)定:只有處級(jí)干部和項(xiàng)目經(jīng)理(與A平級(jí))才能帶家屬去國(guó)外工作。A在臨來(lái)K國(guó)時(shí)已結(jié)婚,三年過(guò)去了,規(guī)定的探親假都用完了,但他還是希望辦事處能安排家屬過(guò)來(lái)一起工作。辦事處總經(jīng)理表示公司有規(guī)定,但他會(huì)想辦法。此時(shí)辦事處正在籌劃K國(guó)一個(gè)新項(xiàng)目,A主動(dòng)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)工作,他希望中標(biāo)后自己可以自然成為項(xiàng)目經(jīng)理,能將太太帶來(lái)工作。
新項(xiàng)目中標(biāo)了,但項(xiàng)目經(jīng)理卻是另一位有多年項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)的同事?偨(jīng)理私下對(duì)A講,他不是學(xué)工科的,所以不適合做負(fù)責(zé)施工的項(xiàng)目經(jīng)理。過(guò)了不久,A要求回國(guó),公司勸不住他,只有安排他回國(guó)探親。臨行前總經(jīng)理再三叮囑,回去修養(yǎng)些時(shí)間就回來(lái),這里需要他,A回國(guó)后卻辭職了。

案例分析
  
一、從ERG(即生存Existence、關(guān)系Relatedness和成長(zhǎng)Growth)理論看案例:
  
一個(gè)員工由夢(mèng)想著被外派,到拒絕挽留并辭去工作,這樣的事例在有大量員工異地派遣的公司中一再發(fā)生。類似情形下,流失的往往是公司的中堅(jiān)力量,他們的年齡介于28至40歲,一般是年輕的中層管理人員。表面上看,比他們資歷淺的員工還需要在公司中積累跳槽的資本,比他們資深的員工離開公司代價(jià)會(huì)很大,所以這個(gè)階層的員工很容易流失。這是從職場(chǎng)機(jī)會(huì)和跳槽成本的角度來(lái)分析問(wèn)題,應(yīng)該說(shuō)是中堅(jiān)階層外派跳槽的外因,如果從需求層次理論來(lái)分析這個(gè)案例,不難找出內(nèi)因。
  
在外貿(mào)公司面臨嚴(yán)峻形勢(shì)時(shí),A的職業(yè)安全產(chǎn)生了嚴(yán)重的危機(jī),此時(shí)應(yīng)聘國(guó)際工程公司,一方面使A獲得了職業(yè)安全感,另一方面又圓了A童年的夢(mèng)想,在這雙重因素的激勵(lì)下“A進(jìn)入公司后積極性非常高”,此時(shí)的異地派遣正是A所渴望的,是一項(xiàng)有效的激勵(lì)。外派后由從屬性的工作到長(zhǎng)駐K國(guó)獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)方面的工作,再到在辦事處負(fù)責(zé)處理政府關(guān)系、保險(xiǎn)索賠和突發(fā)事件,工作難度的不斷增大給A帶來(lái)職業(yè)上的成就感,同時(shí)工作重要性的不斷提高也被尊重的需要,此時(shí)的工作雖然繁重但A從不抱怨,因?yàn)樗麡?lè)在其中。A的需求被滿足的過(guò)程是:安全的需要——尊重的需要。而因外派人員家屬政策的限制,A長(zhǎng)期得不到滿足的生理和感情這兩個(gè)較低層級(jí)的需求就顯得重要起來(lái)。與雙因素論相悖的是,這兩個(gè)低層級(jí)的需要同樣也對(duì)A起到了激勵(lì)的作用,在一波三折的投標(biāo)過(guò)程中激勵(lì)著A不懈地工作。但當(dāng)A的希望化為烏有時(shí),這時(shí)的非洲對(duì)他再也沒有幾年前的美好感覺,重復(fù)性的工作不再有以前的挑戰(zhàn)性也使A變的厭煩。其實(shí)此時(shí)對(duì)A最有負(fù)面影響不僅是兩個(gè)低層級(jí)的需要得不到滿足,還因?yàn)锳看不到繼續(xù)呆在這家公司其職業(yè)生涯發(fā)展的可能性,這時(shí)A選擇離開,就是情理中的事了。
  
二、從人事沖突角度分析案例:
  
沖突是一種過(guò)程,這種過(guò)程肇始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)a(chǎn)生消極影響。它描述了相互作用變成相互沖突時(shí),所出現(xiàn)的各種活動(dòng),包括了目標(biāo)的不一致,對(duì)事實(shí)的解釋存在分歧,在行為期望方面的不一致等。

案例中沖突包含了員工與組織的沖突和組織中領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的沖突,在異地派遣員工探親制度不做修改的前提下,解決沖突的談判只能是分配談判或稱零和談判,這種談判的過(guò)程是申訴各自的目標(biāo)是公正的,并試圖激發(fā)對(duì)手感情用事使他覺得應(yīng)對(duì)你慷慨,從而達(dá)到目標(biāo)。案例中A扮演的是典型的零和談判者。如果案例中的探親制度是可以改變的,則解決沖突的談判就成為可以雙贏的綜合談判。

解決方案
  
方案一:放棄A
  
優(yōu)點(diǎn):既然A在現(xiàn)有的派遣制度下注定會(huì)離開公司,就沒有必要再在A身上花費(fèi)精力。
  
缺點(diǎn):公司多年在A身上的投入和其工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)關(guān)系將不再為公司創(chuàng)造價(jià)值,A本人也將面臨從新選擇職業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

回避風(fēng)險(xiǎn)的做法:公司可在人員招聘時(shí)選擇成長(zhǎng)愿望不是很強(qiáng),服從性較好的員工錄用,以避免日后出現(xiàn)類似問(wèn)題。
  
方案二:任命A為新項(xiàng)目經(jīng)理
  
優(yōu)點(diǎn):使員工在公司中多年積累的經(jīng)驗(yàn)和能力得以繼續(xù)為公司服務(wù),避免了人員流失帶來(lái)的損失。
  
缺點(diǎn):新項(xiàng)目將承受A相關(guān)經(jīng)驗(yàn)較少的風(fēng)險(xiǎn)。

回避風(fēng)險(xiǎn)的做法:在適當(dāng)時(shí)期就確定A為項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)對(duì)象,有意增加他相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的鍛煉機(jī)會(huì)。
  
方案三:A留在辦事處工作,公司采取變通做法,安排A夫人過(guò)來(lái)工作。
  
優(yōu)點(diǎn):A繼續(xù)從事其擅長(zhǎng)的工作,對(duì)與公司和他個(gè)人都成本最低,風(fēng)險(xiǎn)最小的安排。
  
缺點(diǎn):運(yùn)用變通方案可能會(huì)安撫了A一人,而激起更多人的連鎖反應(yīng),同時(shí)為今后處理類似問(wèn)題增加了難度。
  
回避風(fēng)險(xiǎn)的做法:改變公司的異地派遣相應(yīng)規(guī)定,改變員工與公司之間在這一問(wèn)題上出現(xiàn)零和博弈的局面,使公司和員工利益出現(xiàn)雙贏成為可能。

建議方案:方案2 并采用相應(yīng)的回避風(fēng)險(xiǎn)的做法。

案例帶來(lái)的思考
  
企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時(shí),如果能與員工的異地派遣結(jié)合起來(lái),把其作為員工能力鍛煉和職級(jí)晉升的一個(gè)步驟,可能會(huì)較好地解決異地派遣帶來(lái)的中堅(jiān)員工流失的問(wèn)題。因?yàn)樽鳛閺?fù)雜的社會(huì)人的員工,在權(quán)衡異地派遣問(wèn)題時(shí)不可能只照顧企業(yè)的需要而忽視自身利益,這就意味著企業(yè)至少要保證員工主導(dǎo)需求的滿足,才能解決好這一問(wèn)題。
  
而從公司與員工討價(jià)能力角度看,公司在用人方面也存在明顯不妥。作為人員流動(dòng)相對(duì)頻繁的國(guó)際工程承包公司,公司不應(yīng)讓少數(shù)的人承擔(dān)對(duì)公司來(lái)講非常重要的大部分工作,這樣就加大了員工對(duì)公司的討價(jià)能力,一旦達(dá)不成妥協(xié),公司將遭受嚴(yán)重?fù)p失。本案例中可能采取的做法有:

加強(qiáng)后備人員的儲(chǔ)備
  
增加各關(guān)鍵崗位人員的輪崗頻率
  
進(jìn)一步細(xì)分每一項(xiàng)工作,使每一個(gè)人只從事一項(xiàng)工作中很小的一部分工作

總之,設(shè)法降低個(gè)人在組織中的異眾比例,這樣個(gè)人將更依附與組織,個(gè)人的離去就不會(huì)給組織帶來(lái)大損失。

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