未來企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢是什么？就是具備比競爭對手更快速學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力！因此，企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)由單純的人才競爭轉(zhuǎn)向團隊學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的競爭！正是這樣，最近世界名企都在努力培養(yǎng)人才團隊的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，可謂異曲同工：
IBM－－終身教育
IBM的教育和培訓(xùn)是企業(yè)文化的重要組成部分，其顯著的特點有點像孔子提倡的“有教無類”：不論是現(xiàn)行在職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經(jīng)離開公司的人員也都作為教育對象。對于臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般品格修養(yǎng)方面的教育，而不是人事管理、工程技術(shù)或加強銷售方面的教育。這樣做的目的是為了提高這些作為IBM的職工或作為曾在IBM工作過的職工所必須具備的教養(yǎng)和知識。IBM希望這些離了休的員工或者離職了
的職工，無論走到哪兒，都能以他們出色的風(fēng)采、才能、氣質(zhì)得到這樣的口碑：“此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干” 。
微軟－－邊干邊學(xué)和言傳身教
在微軟，新雇員（如開發(fā)員）通過“試錯法”來學(xué)習(xí)。在頭幾天里，新員工被安排與經(jīng)理們以及來自其他專業(yè)部門的高級人員見面，在聽完有關(guān)開發(fā)周期的一個方向性簡介后，開發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個單獨的任務(wù)，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專家來檢查，糾正錯誤，指導(dǎo)新員工進步。新員工在邊干邊學(xué)和不斷糾正錯誤的過程中接受良好的培訓(xùn)。會就來了”。對于老員工，微軟鼓勵他們不斷地進行知識更新和創(chuàng)新
。比爾.蓋茨曾經(jīng)不止一次的對微軟的軟件開發(fā)人員說：“現(xiàn)在的軟件平臺、開發(fā)工具甚至操作系統(tǒng)的變化確實太大了，對于我們來說，是變化快于計劃，再過四五年，現(xiàn)在的每句程序指令都得淘汰”。比爾?蓋茨還告誡訴他的微軟，要時刻懷有“距離破產(chǎn)只有18個月”的危機感”。
摩托羅拉－－百年樹人
摩托羅拉公司在加強員工培養(yǎng)的同時，還十分重視對公司以外人員的培訓(xùn)。在中國華東地區(qū)，公司為南京郵電學(xué)院學(xué)生開設(shè)教學(xué)課程，通過這種方式，發(fā)現(xiàn)有潛力成為公司雇員的人才。另外，公司還在中國內(nèi)地的不少中小學(xué)校和大學(xué)中設(shè)立了各種類型數(shù)額不菲的獎學(xué)金，專門用來扶持獎掖那些品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)子。許多青少年學(xué)子正是從接受摩托羅拉的培訓(xùn)和企業(yè)文化熏陶中逐漸對公司產(chǎn)生認識和認同，為將來效力摩托羅拉，實現(xiàn)自己的職業(yè)抱負奠定堅實的思想和知識技能準(zhǔn)備。
豐田公司－－崗位輪換培訓(xùn)
日本豐田公司對于崗位一線工人采用工作輪調(diào)的方式培養(yǎng)和訓(xùn)練多功能作業(yè)員，提高工人的全面操作能力。通過工作輪換的方式，使一些資深的技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員，豐田采取5年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)。每年1月1日進行組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門為目標(biāo)。對于個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。短期看，轉(zhuǎn)崗有個熟悉操作的適應(yīng)過程，可導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為員工經(jīng)數(shù)次崗位變動后，已掌握了整個生產(chǎn)流程的操作，熟悉了每道工序的操作規(guī)則。同時，經(jīng)常有秩序地輪崗可對員工造成適當(dāng)壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個企業(yè)保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢。
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