談及績(jī)效管理與獎(jiǎng)酬，常常讓老板們傷透腦筋，尤其每到歲末年終進(jìn)行績(jī)效評(píng)估及核發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，便讓老板們壓力倍增�！皹I(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)他們最賣(mài)力，生產(chǎn)部門(mén)也說(shuō)他們最辛苦，不知道獎(jiǎng)金如何發(fā)才能讓大家感覺(jué)到公平、滿意�！�
與部屬溝通績(jī)效及獎(jiǎng)酬的確是件相當(dāng)吃力不討好的工作，也是當(dāng)主管的難處之一，你如何在績(jī)效評(píng)估時(shí)告訴他因?yàn)樗?jī)效不好所以抱歉沒(méi)有獎(jiǎng)金，或是因?yàn)楣驹u(píng)估他的能力沒(méi)有未來(lái)性、沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，所以不能給加薪，或者是對(duì)一位自認(rèn)“盡心盡力為公司賣(mài)命”的員工，告訴他他的考績(jī)是二等或三等，而讓他產(chǎn)生不平之鳴，甚至質(zhì)疑你對(duì)他有所成見(jiàn)，這種“談錢(qián)傷感情，談績(jī)效傷腦筋”的痛苦，確實(shí)是難以承受的。
時(shí)至今日，我們依然能夠發(fā)現(xiàn)有許多企業(yè)或機(jī)構(gòu)，將績(jī)效評(píng)估視為一年一度的例行公事，采行輪流制度者有之，即甲、乙、丙等大家每年輪流，人人有機(jī)會(huì)，個(gè)個(gè)逃不掉。抑或是新人或年資淺的人注定是拿乙或丙，沒(méi)得商量。
不錯(cuò)，績(jī)效與獎(jiǎng)酬制度的制訂必須要差異化，才能真正激發(fā)出組織及成員的競(jìng)爭(zhēng)力及戰(zhàn)斗力。
對(duì)企業(yè)或任何組織而言，績(jī)效與獎(jiǎng)酬制度與其組織整體策略的落實(shí)、營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的達(dá)成、人才吸引與留用有著密不可分的關(guān)系。許多管理者也都很清楚必須讓績(jī)效及獎(jiǎng)酬制度與企業(yè)策略產(chǎn)生掛鉤，同時(shí)在建構(gòu)獎(jiǎng)酬制度時(shí)跳脫依照年資和職級(jí)的考慮，員工的核心能力和未來(lái)價(jià)值、職責(zé)、市場(chǎng)行情、留置價(jià)值、貢獻(xiàn)度才是考慮的依歸。
人力資源專(zhuān)家多年前就已大力闡揚(yáng)差異化績(jī)效評(píng)估及獎(jiǎng)酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎(jiǎng)酬的差異化擴(kuò)大，改變往日以員工過(guò)去表現(xiàn)來(lái)衡量員工價(jià)值的觀念，改為留意員工的未來(lái)價(jià)值，以及重視員工的核心能力是否有助于組織愿景的達(dá)成及長(zhǎng)期策略的落實(shí)。同時(shí)，也要重新看待調(diào)薪的意義，調(diào)薪應(yīng)著眼于員工的未來(lái)價(jià)值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應(yīng)大于無(wú)所表現(xiàn)的資深員工。
此外，人力資源專(zhuān)家建議在獎(jiǎng)酬制度的設(shè)計(jì)及獎(jiǎng)金的發(fā)放上，也應(yīng)擺脫單純只看單一或過(guò)分偏重財(cái)務(wù)層面表現(xiàn)的模式，與平衡計(jì)分卡（BSC）結(jié)合進(jìn)行的全方位績(jī)效評(píng)估，不但可與企業(yè)的目標(biāo)及策略充分結(jié)合，使之更加公平、客觀，也有助于組織的正向發(fā)展。
今年初，某制造業(yè)龍頭廠商大手筆地發(fā)出的上千萬(wàn)年終獎(jiǎng)金的大紅包，但是不同于以往人人有機(jī)會(huì)、個(gè)個(gè)沒(méi)把握地期待幸運(yùn)之神眷顧的情景，今年該公司只有表現(xiàn)A＋的員工，才有可能拿到大獎(jiǎng)。過(guò)去年終拿大獎(jiǎng)需要的只是“幸運(yùn)”，而現(xiàn)在卻必須是“績(jī)效＋幸運(yùn)”缺一不可，從中我們也可看出差異化獎(jiǎng)酬制度的用心與立意。
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