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從不同績效管理的理念和模式特點(diǎn)中可以發(fā)現(xiàn)，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國內(nèi)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)的績效管理是有問題的，表現(xiàn)之一是片面化，即以歐美或港臺模式為導(dǎo)向，對不乏做得很好但屬于土生土長的中小企業(yè)，以及傳統(tǒng)的管理思想和文化都缺乏認(rèn)知，更加沒有很好地實(shí)踐；表現(xiàn)之二是“左傾”，所謂過猶不及�，F(xiàn)在不乏企業(yè)過于教條地實(shí)施科學(xué)管理、職業(yè)化那一套，由此導(dǎo)致企業(yè)管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。
如果把職場人比喻為魚，60、70后可能比80、90后的職場人有著更強(qiáng)的適應(yīng)性或忍耐力，即便泥沙俱下、環(huán)境渾濁也依然能夠頑強(qiáng)地生存，活命的意志力非常頑強(qiáng)，但是后者因?yàn)橄忍斓呐囵B(yǎng)環(huán)境已經(jīng)不同，其生存環(huán)境也許可以忍受工業(yè)化學(xué)廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應(yīng)泥沙俱下的環(huán)境惡化，當(dāng)其死亡頻頻出現(xiàn)，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。
近期頻頻發(fā)生80、90后職場人跳樓事件，原因自然和這個(gè)人群的特點(diǎn)有關(guān)，但從企業(yè)管理本身找原因的話，發(fā)生這類事件的企業(yè)，其績效管理的導(dǎo)向多半存在上述兩大績效管理問題。以富士康的績效管理為例，作為一家典型的臺資代工企業(yè)，無論是如媒體報(bào)道其管理有“軍隊(duì)文化”特色，還是未能很好地將臺灣本土傳統(tǒng)文化移植過來，再或?qū)⒖茖W(xué)管理的那一套使用過度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業(yè)規(guī)模過大管理難以細(xì)致入微、處于產(chǎn)業(yè)鏈下游利潤嚴(yán)格受擠壓只能壓榨人工（如提升勞動強(qiáng)度、延長勞動時(shí)間、克扣績效獎(jiǎng)勵(lì)以壓縮人工成本）、流水線生產(chǎn)勞動的客觀要求決定等等，都是上述問題的典型表現(xiàn)。
對于富士康這類企業(yè)，要解決管理的問題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識到存在管理問題這之后才是深度分析具體管理問題的所在并對癥下藥。藥方有的可能是中藥性質(zhì)，有的可能是西藥性質(zhì)，前者重在治本但療效見緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡單地“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”；后者治標(biāo)不治本，但是見效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴(kuò)散。
就富士康來講，其內(nèi)部已經(jīng)接納了不少西醫(yī)的方子，包括建立愛心援助小組、熱線以及出臺各類文件、政策，從實(shí)際效果來看應(yīng)該有所作用但是療效并不顯著。而治本性質(zhì)的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉(zhuǎn)型、升級或者廠區(qū)搬遷至內(nèi)陸、東南亞經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)等，因?yàn)檫@些辦法確實(shí)非一日之功就可以實(shí)現(xiàn)。
其實(shí)所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)對象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉(zhuǎn)向，在理念和實(shí)踐上防止繼續(xù)片面和偏激。以富士康的績效管理轉(zhuǎn)向?yàn)槔瑹o疑需要加大力度和加快速度改變其績效管理導(dǎo)向，至于具體該如何轉(zhuǎn)、向哪里轉(zhuǎn)，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業(yè)的例子來回答。
績效轉(zhuǎn)向，功夫在詩外
某民營電池制造企業(yè)A的績效管理也面臨“向左走還是向右走”的問題，此前效法的對象也是英美模式，績效管理體系從表面看來非�？茖W(xué)、完備、復(fù)雜，流程、文檔不計(jì)其數(shù)，但現(xiàn)實(shí)結(jié)果是：績效管理不過是認(rèn)認(rèn)真真走形式，因?yàn)榭冃Э荚u的結(jié)果往往因人情等最終毫無用處，而且，在管理規(guī)模越來越大的同時(shí)，人員的流動率越來越高，管理則越來越?jīng)]有辦法。
為了改變這一現(xiàn)狀并希望從多方著力改變管理等問題，A企業(yè)派出了包括人力資源部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、工程部等多部門管理者前往某日資家電制造企業(yè) B和電池企業(yè)C參觀學(xué)習(xí)，并讓一行人歸來后撰文報(bào)告此行的學(xué)習(xí)收獲。因?yàn)樽鳛橥械腃企業(yè)，確實(shí)是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動化和流程水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了更可觀的利潤、更低的人員流動率。
在眾多的匯報(bào)中，大家歸納出了這樣的共識，那就是B、C企業(yè)的管理理念落實(shí)在細(xì)節(jié)化的行為之中，并且從廠房設(shè)計(jì)、原料采購、機(jī)械設(shè)備等多方面保證高效、安全、低成本，而不是像中國大多數(shù)企業(yè)的做法，重質(zhì)量、抓效益、安全生產(chǎn)、以人為本等等宣傳多于實(shí)踐，且成本意識根本沒有在企業(yè)建立之初細(xì)化到各個(gè)環(huán)節(jié)，更極少利用相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性降低損耗，多半是將節(jié)約成本的重任全部壓在使用人工以及具體的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，由此讓企業(yè)的管理尤其是績效管理難度加大。
另有一家意大利在華的電池企業(yè)D，也和A企業(yè)是同行，與后者在人力配備上需要龐大的服務(wù)和人員維護(hù)隊(duì)伍不同，D企業(yè)只用很少的人就解決了和A企業(yè)同類型的問題。原因在于D企業(yè)的市場定位是銀行客戶，這類企業(yè)使用電池的頻率相對要低得多，因此產(chǎn)品的故障率也很低，但A企業(yè)的產(chǎn)品面向的是電信運(yùn)營商這類電池使用率很高的企業(yè)，這類企業(yè)因?yàn)槭褂卯a(chǎn)品的環(huán)境多在室外，尤其是偏遠(yuǎn)山區(qū)，因此對產(chǎn)品的質(zhì)量要求非常高但故障率也很高，因此A企業(yè)必須配備相應(yīng)的人員跟蹤服務(wù)。
更讓A企業(yè)無奈的是，D企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)換取的利潤額遠(yuǎn)高于自己，因?yàn)镈企業(yè)的產(chǎn)品和市場搶占了戰(zhàn)略性的高端市場，而A企業(yè)占據(jù)的是普遍性的非高端市場。如果A要搶占D的市場份額，無疑需要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，但這卻并非一蹴而就或者任誰都可以的事。
