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 現(xiàn)在人力資源的6大模板已經(jīng)很盛行,其中的考核被寄予很高的期望,實(shí)施考核的企業(yè)越來(lái)越多,但真正能通過(guò)實(shí)施考核提升企業(yè)業(yè)績(jī)的非常少。投入了大量精力做考核后,卻不能幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī),考核的投入大于產(chǎn)出,這是虧損的工作。

  企業(yè)是盈利性組織,我們都應(yīng)該做盈利工作而非虧損工作,并不是說(shuō)每個(gè)崗位都去賣(mài)東西把錢(qián)賺回來(lái),而是說(shuō)做任何工作都要考慮投入后能產(chǎn)生什么好的效果,不為做而做,只為有效而做。怎么才能把考核做到有效呢?

  一、正確的考核導(dǎo)向

  1.正確的考核導(dǎo)向應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致

  比如某房地產(chǎn)公司3年內(nèi)的目標(biāo)是銷(xiāo)售額為20億元,對(duì)工程部的考核指標(biāo)就來(lái)自這個(gè)3年20億元的計(jì)劃,比如工期的完成情況;而不是工程部加了多少班。

  再比如對(duì)行政部的考核,設(shè)立行政部的意義是為公司的其他部門(mén)提供后勤保障服務(wù),應(yīng)將其他部門(mén)對(duì)行政部工作的滿(mǎn)意程度作為一項(xiàng)重要的考核內(nèi)容,而不是把行政部修復(fù)多少次復(fù)印機(jī)…作為考核內(nèi)容。

  2. 錯(cuò)誤的考核導(dǎo)向

  比如有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為經(jīng)常加班的員工就是好員工,簡(jiǎn)單的把工作時(shí)間長(zhǎng)等同于工作業(yè)績(jī)好,就會(huì)引導(dǎo)員工放慢工作效率,不管有沒(méi)事都呆在辦公室里浪費(fèi)電。工作時(shí)間是一種成本,企業(yè)需要的是提高工作的數(shù)量和質(zhì)量,而不是增加工作時(shí)間,盲目鼓勵(lì)加班就是把高成本作為目標(biāo)來(lái)追求,這樣的企業(yè)注定沒(méi)前途。

  再比如有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為聽(tīng)話的就是好員工,這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于體力勞動(dòng)也許是合適的,但對(duì)于腦力勞動(dòng)并不合適。如果企業(yè)里都是聽(tīng)話的員工,只有老板一個(gè)人動(dòng)腦,這企業(yè)能有效益嗎?古人都知道三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮的道理。

  還有的企業(yè)設(shè)計(jì)考核設(shè)計(jì)時(shí),品德占50%,業(yè)績(jī)占10%,認(rèn)為一定要重要品德。什么叫品德好呢?一個(gè)人每月拿著高工資坐辦公室里不做事,他這叫品德好嗎?

  也許有人會(huì)覺(jué)得上面的例子有些極端,可現(xiàn)實(shí)里這樣的事非常普遍。

  考核導(dǎo)向是考核工作盈虧與否的分水嶺,導(dǎo)向錯(cuò)了考核肯定是虧損工作。

  二、科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

  1. 抓住重點(diǎn)而不追求完美,追求指標(biāo)的質(zhì)量而非數(shù)量

  按2/8原則,企業(yè)里20%的人創(chuàng)造80%的利潤(rùn),20%的工作提供80%的價(jià)值。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí),應(yīng)更多的關(guān)注20%的重要工作,抓住重點(diǎn),也就是常說(shuō)的KPI原理。

  比如一個(gè)房地產(chǎn)公司某項(xiàng)目比較趕工期,對(duì)其工程部的考核指標(biāo)可以是這樣:

  工期 40%(在質(zhì)量合格的前提下計(jì)算工期、已體現(xiàn)基本質(zhì)量要求)

  質(zhì)量 30%(在保證合格、不超成本線的前提下做出更好的質(zhì)量)

  配合控制成本 15%(配合預(yù)結(jié)算部門(mén)一起控制成本)

  安全 10%

  其他 5%.

  也許工程部的工作內(nèi)容有50項(xiàng)或更多,但考核沒(méi)必要面面俱到,上述指標(biāo)雖只有5項(xiàng)指標(biāo),但已足夠反應(yīng)工程部存在的意義和其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn),這些是對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的,應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。

  相比而言,有的企業(yè)追求考核指標(biāo)的數(shù)量而非質(zhì)量,求全而無(wú)重點(diǎn)。如對(duì)工程部的考核分:態(tài)度10項(xiàng)、能力10項(xiàng)、品德10項(xiàng)…,共50項(xiàng),也許花費(fèi)了許多精力來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施這些考核,可實(shí)施這些考核后對(duì)企業(yè)的效益在哪呢?如果投入考核的成本遠(yuǎn)大于考核帶來(lái)的收益,這就是虧損工作,如果大家都在做虧損工作,這企業(yè)遲早會(huì)關(guān)門(mén)的。

  2. 根據(jù)具體的崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)

  不同的部門(mén)、不同的崗位承擔(dān)不同的任務(wù),對(duì)企業(yè)的作用也不同,設(shè)計(jì)考核設(shè)計(jì)時(shí),應(yīng)根據(jù)每個(gè)部門(mén)、崗位特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì),而不是所有崗位都用一樣的指標(biāo)。

  比如對(duì)銷(xiāo)售部的考核指標(biāo)可能是銷(xiāo)售額、回款率、回款速度等,和2.1對(duì)工程部的考核指標(biāo)完全不同,這樣設(shè)計(jì)指標(biāo)才能真正反應(yīng)部門(mén)對(duì)企業(yè)的價(jià)值,這樣做考核才有可能盈利而不虧損。

 3. 使考核結(jié)果真正反應(yīng)客觀情況

  (1) 不為量化而量化

  大家都知道量化的指標(biāo)可能會(huì)更客觀,而非量化的指標(biāo)容易受主觀因素影響。有些企業(yè)一味的追求量化,而不考慮量化后對(duì)企業(yè)是否有價(jià)值。

  比如有的企業(yè)將“年招聘數(shù)量”作為考核人力資源部門(mén)工作的其中一項(xiàng)指標(biāo),能說(shuō)明招聘數(shù)量多了就是好嗎?也許是員工流動(dòng)率太高,招回來(lái)50人走了30人。在這樣的考核導(dǎo)向下,HR會(huì)不會(huì)為了提高業(yè)績(jī)而促使員工更快離職呢?這樣的考核指標(biāo)對(duì)企業(yè)只有負(fù)作用。

  (2) 讓考核人對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)

  不容易量化的指標(biāo)容易受主觀因素影響,比較難真正反應(yīng)員工的工作效果。

  比如A企業(yè)實(shí)施考核后,有些部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為下屬員工不容易,不管工作業(yè)績(jī)?nèi)绾畏謹(jǐn)?shù)都打很高。而有些部門(mén)經(jīng)理抓得很?chē)?yán)格,分?jǐn)?shù)很低。這樣,分?jǐn)?shù)低的人看到人家做得不好也得了高分,心里不是滋味;而分?jǐn)?shù)高的人想反正領(lǐng)導(dǎo)好,不會(huì)怎么扣分,做好做壞一個(gè)樣。實(shí)施績(jī)效考核后更加不公平,考掉了員工的信心、激情,從今年3月份起試行績(jī)效考核至今,所有參與績(jī)效考核的人都喪失了工作激情,企業(yè)氛圍比以前沒(méi)做績(jī)效考核更差了。

  上述A企業(yè)的考核太過(guò)于主觀,考核結(jié)果沒(méi)法反應(yīng)員工的工作業(yè)績(jī),實(shí)施考核只有負(fù)作用。

  為使考核結(jié)果真實(shí)的反應(yīng)工作效果,需要讓考核人對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)。

  比如上述1對(duì)工程部考核指的第三項(xiàng)(配合控制成本15%)較難量化或者量化后沒(méi)意義,因預(yù)結(jié)算部門(mén)對(duì)該項(xiàng)工作較為了解,所以由預(yù)結(jié)算部門(mén)就本項(xiàng)工作進(jìn)行打分。預(yù)結(jié)算部門(mén)任務(wù)是把這項(xiàng)目成本控制在15億以?xún)?nèi),并根據(jù)成本控制的成果計(jì)算預(yù)結(jié)算部門(mén)的考核得分。如果預(yù)結(jié)算部門(mén)給工程部打分時(shí)做老好人給打滿(mǎn)分,而預(yù)結(jié)算部門(mén)最終沒(méi)完成15億的目標(biāo),則沒(méi)完成成本控制任務(wù)的責(zé)任完全在預(yù)結(jié)算部門(mén),與工程部沒(méi)關(guān)系;如果預(yù)結(jié)算部門(mén)故意給工程部打低分,工程部不高興就不愿意配合預(yù)結(jié)算部門(mén)的工作,預(yù)結(jié)算部門(mén)將很難完成成本控制任務(wù)。

  通過(guò)這樣的設(shè)計(jì),預(yù)結(jié)算部門(mén)需要對(duì)控制成本的最終結(jié)果負(fù)責(zé),在對(duì)工程部“配合控制成本”項(xiàng)打分時(shí)就會(huì)更客觀。

  4.重視考核內(nèi)容的質(zhì)量和數(shù)量

  對(duì)考核指標(biāo),應(yīng)追求質(zhì)量而非數(shù)量。而對(duì)考核內(nèi)容,應(yīng)質(zhì)量和數(shù)量并重。

  比如有些人很懶,做事少而質(zhì)量好;有的人很勤快,做的事情多了總會(huì)有做得不夠好的。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)要避免 “做多錯(cuò)多,不做不錯(cuò)”的后果,數(shù)量和質(zhì)量并重的例子詳見(jiàn)《對(duì)預(yù)結(jié)算部門(mén)考核》的文章。

  5. 注意考核的相對(duì)性和可比性

  有人說(shuō):績(jī)效考評(píng)后勤類(lèi)很難亮化指標(biāo),而且后勤類(lèi)打分比業(yè)務(wù)類(lèi)高,業(yè)務(wù)類(lèi)的同事覺(jué)得不平衡。

  考核至少分兩層,第一層是部門(mén)業(yè)績(jī)考核,考核結(jié)果在部門(mén)間作比較,并結(jié)合部門(mén)業(yè)績(jī)確定部門(mén)總獎(jiǎng)金額。

  第二層是部門(mén)內(nèi)各崗位的考核,考核結(jié)果在部門(mén)內(nèi)作比較,不同部門(mén)的崗位不具可比性,不應(yīng)該簡(jiǎn)單按分?jǐn)?shù)作比較,在部門(mén)總獎(jiǎng)金額度內(nèi)分配各崗位獎(jiǎng)金。

  6. 合理運(yùn)用各種管理、考核方法

  常用于考核的方法有很多,比如KPI、360度、BSC、目標(biāo)管理等等,常聽(tīng)到有人問(wèn)“你們公司用什么方法考核呀?”。如果管理可以象做數(shù)學(xué)題那樣套公式,還會(huì)有公司花10億年薪請(qǐng)?zhí)瓶?花千萬(wàn)請(qǐng)麥肯錫設(shè)計(jì)管理公式或請(qǐng)機(jī)器人足以。

  管理的方法、工具,理解其思路、精神就可,不應(yīng)當(dāng)公式套,每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同,應(yīng)該根據(jù)不同的實(shí)際靈活運(yùn)用,詳見(jiàn)《對(duì)360、KPI等方法在績(jī)效管理上的理解和運(yùn)用》和《考核設(shè)計(jì)思路》的文章。

  三、考慮考核的投入產(chǎn)出

  1. 就整個(gè)企業(yè)而言

  如果企業(yè)業(yè)績(jī)良好,員工工作狀況也很好,則不需要做考核。

 比如某小的民營(yíng)企業(yè),老板帶著大家創(chuàng)業(yè),一起奮斗,同甘共苦。因?yàn)槿松伲l(shuí)干的好誰(shuí)干的差,老板一目了然,老板發(fā)紅包大小,大家也毫無(wú)怨言。

  這種企業(yè)是老板在做考核,雖然很感性,但考核導(dǎo)向指向企業(yè)的整體利益,效果很好,不需要大動(dòng)干戈的按書(shū)本做考核。

  2. 就單個(gè)崗位而言

  如某崗位負(fù)責(zé)的工作有50項(xiàng),其中4項(xiàng)對(duì)公司的貢獻(xiàn)占該崗位總貢獻(xiàn)的90%,則只需要考核這4項(xiàng),另外46項(xiàng)可不考核。如果為了追求完美對(duì)另外的 50-4=46項(xiàng)進(jìn)行考核,可能投入考核這46項(xiàng)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)考核后產(chǎn)生的正面效果,就是做了虧損工作,做得越多虧得越多!做任何工作都需要考慮投入— 產(chǎn)出。

  達(dá)到同樣的目的,最簡(jiǎn)單、用省事、最少投入就最好。

  四、合理使用考核結(jié)果

  1.有考核有指導(dǎo)、有反饋

  考核不是為了扣分,而是通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,幫助、指導(dǎo)員工改進(jìn),以提升員工的業(yè)績(jī)和能力。

  2. 有考核有激勵(lì)

  考核更不是為了扣工資,更重要的是通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)做得好的員工,給做得好的員工更多升職、加薪的機(jī)會(huì),既激勵(lì)本人,為給其他人樹(shù)立榜樣。

  在考核導(dǎo)向正確的前提下,科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo),并將考核結(jié)果與激勵(lì)掛鉤,考核才有可能成為盈利工作,不會(huì)流于形式。

 

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