員工績效考核一直是企業(yè)人力資源部門面臨的難題。為了有效區(qū)分員工績效差異，規(guī)范管理者行為，企業(yè)往往會通過“下達(dá)硬指標(biāo)”，來打破原有的“平均主義”或“大鍋飯”觀念，通過實(shí)行考核等級強(qiáng)制性比例分布，來沖擊管理者樂于做老好人的傳統(tǒng)慣性。然而與此同時(shí)，這種硬性規(guī)定也有明顯的負(fù)作用，即無形中降低了管理者在員工績效管理上的自主性和應(yīng)負(fù)責(zé)任，將人力資源管理部門推入吃力不討好、面對管理者與員工雙重抱怨的困境。
在企業(yè)自身管理基礎(chǔ)薄弱、缺乏績效管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，采用柔性的員工績效管理，可以幫助我們更好地突破上述的困境。
“柔性目標(biāo)設(shè)置”：當(dāng)前的績效考核大部分是基于目標(biāo)的考核，因此，目標(biāo)定得準(zhǔn)不準(zhǔn)確，便成為員工績效管理是否有效的首要前提。對于很多企業(yè)而言，由于自身管理基礎(chǔ)還不夠扎實(shí)，在目標(biāo)的設(shè)置上只能閉著眼睛拍腦袋。在這種情況下，如果單純由上級往下壓硬性的高目標(biāo)，下級自然難以接受；他們也會從自身利益出發(fā)，強(qiáng)調(diào)種種不利的客觀因素，消極怠工。在這種情況下，采取兩級甚至三級目標(biāo)制，拉開目標(biāo)設(shè)置區(qū)間，對應(yīng)不同目標(biāo)值完成難度，設(shè)置不同的考核得分，既能激勵(lì)下級完成高目標(biāo)，又可以讓其心理上更好接受。
“柔性考核檔次”：強(qiáng)制性比例依然可以采用，但在考核檔次劃分時(shí)，可以通過多設(shè)檔次的方式，讓管理者在保證考核結(jié)果正態(tài)分布的同時(shí)，又可以靈活掌握最終對人員的檔次劃分。比如原來規(guī)定績效考核結(jié)果最低一檔必須為5%，這一方面對于人數(shù)少的部門很難操作，另一方面管理者做出最終決策時(shí)也勉為其難。可行的做法是，將績效考核檔次規(guī)定為D+E為15%，或?qū)⑷藬?shù)少的部門人均績效考核系數(shù)規(guī)定為1，給管理者賦予一定的自主選擇權(quán)。這種柔性的管理方式，對于管理者來說，可以根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己肆Χ日{(diào)整，對員工真正起到激勵(lì)作用；對人力資源部來說，可以通過控制績效考核系數(shù)均值，同樣達(dá)到控制薪資總額的目的。
“柔性結(jié)果應(yīng)用”：企業(yè)可以根據(jù)每年的業(yè)務(wù)狀況和管理需要，對考核結(jié)果應(yīng)用采取不同的方式和力度。比如，當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)并未100%達(dá)成，但管理者和員工都表現(xiàn)出了積極的工作態(tài)度，能力也得到了很大提升，企業(yè)呈現(xiàn)出了很好的發(fā)展勢頭；面對這種情形，企業(yè)完全可以靈活地應(yīng)用考核結(jié)果，將該年度的組織績效系數(shù)破格向上調(diào)整甚至提高一個(gè)檔次。這樣做，看似沒有嚴(yán)格執(zhí)行制度，達(dá)到的管理效果無疑更好。
總而言之，管理的有效性在于實(shí)踐，而不在于是否采用了先進(jìn)的科學(xué)方法與工具。運(yùn)用柔性的管理方式，給管理者一定的管理空間，可以更好地將管理與實(shí)際相結(jié)合，最大程度地發(fā)揮管理效用。
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