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績(jī)效管理如何促進(jìn)企業(yè)取得更好的績(jī)效,是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時(shí)間,對(duì)5000余名職業(yè)經(jīng)理人(80%是人力資源干部,20%的是其它管理人員)做了一次開(kāi)放式調(diào)查,調(diào)查結(jié)果顯示,最困擾他們的管理問(wèn)題中,前三位的是:第一、績(jī)效考評(píng);第二、制定激勵(lì)性薪酬方案;第三、各部門(mén)經(jīng)理不做績(jī)效管理,也不重視人力資源管理,認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門(mén)的事,所以,人力資源管理工作很難展開(kāi)。

  在我們做的另外一個(gè)針對(duì)數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示,老板最大的困擾,第一、員工缺乏忠誠(chéng)度。第二、工資獎(jiǎng)金怎么發(fā),才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性?第三、如何評(píng)價(jià)員工的績(jī)效/貢獻(xiàn)度?

   這兩個(gè)調(diào)查都顯示,績(jī)效管理非常之難。我想,凡是做過(guò)的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)。
  那么,是不是就沒(méi)有辦法了呢?或者,怎樣做才能使績(jī)效管理獲得成功呢?
  總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問(wèn)及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn),我們歸納出“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”,在這里同讀者分享。

  所謂“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”,即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述:

  第一、一個(gè)核心:績(jī)效考核指標(biāo)
  在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中,幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來(lái)展開(kāi)的。所以績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中,績(jī)效管理,是一項(xiàng)非;A(chǔ)的工作,目的,就是為了促成各個(gè)崗位把各自的本職工作干好,或者比原來(lái)做得更好。有些公司做了績(jī)效管理方案,方案做得特完美特先進(jìn),結(jié)果業(yè)績(jī)反不如以前。其實(shí),管理本沒(méi)有什么優(yōu)劣之分,要評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)效方案好與不好,不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美,而是看哪個(gè)有效果,那個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。

   以績(jī)效考核指標(biāo)為核心,就是要讓我們的老總,讓我們的各部門(mén)經(jīng)理以及所有員工,都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實(shí)地貫徹下去,以致工作更有成效,所以,我們將指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo),部門(mén)的指標(biāo),崗位的指標(biāo)。

   三級(jí)指標(biāo)體系,是一個(gè)邏輯的體系,一層層將它分解,崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門(mén)的指標(biāo)分解下來(lái),部門(mén)的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來(lái),而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo),扛了整個(gè)公司的任務(wù),這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門(mén)及員工來(lái)完成。要不然公司還要這些部門(mén),還要養(yǎng)活這些人干嘛?干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了,因此,一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人,由他們?nèi)ネ瓿。將老總指?biāo)分解下來(lái),從邏輯上看是三級(jí),當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級(jí),也可能是五級(jí)。

   在這里,總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定,老總我今年重點(diǎn)干什么,就要看看公司的戰(zhàn)略是什么?比如公司原來(lái)做財(cái)務(wù)軟件的,財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了,在管理軟件上看到了新的商機(jī)。于是今年公司的戰(zhàn)略開(kāi)始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后,我們除了原先的工作之外,還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如,公司在北京,決定在濟(jì)南做一家分公司,濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候,首先要招團(tuán)隊(duì),做團(tuán)隊(duì)建設(shè),還要抓品牌,做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略,來(lái)定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)定老總的指標(biāo)。

  有一個(gè)案例:一家我的客戶企業(yè),是個(gè)集團(tuán)公司,20多家分公司,其中廣州分公司的老總張放,是個(gè)公認(rèn)的銷(xiāo)售天才,每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中,為開(kāi)拓新市場(chǎng),集團(tuán)在重慶成立了一家分公司,便把他派過(guò)去了。他深感責(zé)任重大,決心不辱使命。他工作中身先士卒,并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng),形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來(lái),他甚至沒(méi)休息過(guò)一天?墒,銷(xiāo)售業(yè)績(jī)居于公司最低。老總說(shuō)了,你看,考評(píng)出來(lái)的,真是沒(méi)辦法,全公司我最重用你,最信任你,但是沒(méi)辦法,考評(píng)面前人人平等,當(dāng)初說(shuō)過(guò)了,就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職,到第四任(2004年),重慶分公司的業(yè)績(jī)才開(kāi)始好轉(zhuǎn)。

   你們來(lái)評(píng)價(jià)他,張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后,他一馬當(dāng)先,身先士卒,招兵買(mǎi)馬,建立了一支很好的團(tuán)隊(duì),但是銷(xiāo)售沒(méi)有很高的業(yè)績(jī)。總公司便說(shuō)了,我不能給你特例啊,給你特例了人家有意見(jiàn)啊,還得考評(píng)面前人人平等,還是得免職。后來(lái)連續(xù)3任的老總都被免了,到了2004年,才慢慢起來(lái)了。好,現(xiàn)在老總可以不免了,繼續(xù)留任。我到后來(lái)才知道,集團(tuán)老總對(duì)于免了的這些干部,其實(shí)很痛心啊。到底問(wèn)題出在哪里?這重慶第一任老總被免了,到底還是有些問(wèn)題的,我們可以看出,問(wèn)題出在,考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo)——銷(xiāo)售額。

   不知道大家有沒(méi)有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)?“張放招兵買(mǎi)馬,身先士卒,建立了一支很好的隊(duì)伍,建立了渠道!备鶕(jù)這點(diǎn),我們可以認(rèn)為,這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò),很好啊?墒,我問(wèn)大家:公司為什么把他免職了呢?是因?yàn)楣菊J(rèn)為他績(jī)效成績(jī)不好。其實(shí),剛才我們認(rèn)為他好,是因?yàn)槭怯梦覀兊闹笜?biāo)來(lái)考核他,如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這個(gè)分公司經(jīng)理,他的績(jī)效就是好。所以用績(jī)效指標(biāo)不同,就有不同的結(jié)論:用銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)考核他就很差,用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)考核他就很好。

  所以,第一個(gè)結(jié)論,考核指標(biāo)是什么,將會(huì)大大影響考評(píng)成績(jī)和結(jié)果。那就有人問(wèn)了,那公司為什么要不同的額度來(lái)考核他。那是錯(cuò)的,那你覺(jué)得該怎么定?根據(jù)目標(biāo)來(lái)制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí),其階段性的目標(biāo)是什么?建立分公司最開(kāi)始的目標(biāo),就是建立團(tuán)隊(duì),拓展渠道,塑造品牌,或開(kāi)拓重要客戶。在這個(gè)階段下,我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來(lái)定指標(biāo)。當(dāng)然,利潤(rùn)仍然是一個(gè)重要指標(biāo),畢竟,對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),辦企業(yè)不要利潤(rùn),要么老總有毛病,要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過(guò),在這個(gè)案例中,利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒(méi)有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?傊,總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)定。

  第二個(gè),總經(jīng)理是為各級(jí)干部親自制定指標(biāo),或者指導(dǎo)下屬來(lái)定指標(biāo),人力資源部和其它部門(mén),都不能代勞,他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過(guò)程,就是理清思路的過(guò)程,是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績(jī)效的過(guò)程,也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程,所以,其它人不能代勞。指標(biāo)問(wèn)題是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題,需要持續(xù)改進(jìn),要花大力氣來(lái)建設(shè)的,所以我們做指標(biāo)的時(shí)候,要不斷的根據(jù)新情況來(lái)制定新的指標(biāo)。以上論述為績(jī)效管理中的“一個(gè)核心”。

  兩大前提:
  不是說(shuō)任何企業(yè)都可以做績(jī)效管理。
  經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我,“曹博士,我們公司準(zhǔn)備做績(jī)效管理體系,來(lái)幫我們做,跟我們合作吧!”
  我說(shuō):“可以啊,不過(guò)首先,得問(wèn)你個(gè)問(wèn)題,你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰?有沒(méi)有書(shū)面化?有沒(méi)有大家/全公司一致認(rèn)同?”
  他答:“這個(gè)目標(biāo),是有的,老總跟我們談過(guò),不過(guò)好像也不是太清晰,我們有的知道,有的不知道!
  我說(shuō):“你先別著急做績(jī)效管理體系,公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo),并建立相應(yīng)的體系出來(lái)。我的第二個(gè)問(wèn)題,你們現(xiàn)在各個(gè)崗位的職責(zé)明確不明確?清晰不清晰?”
  他答:“也不是很明確”。
  我說(shuō),那你先把組織架構(gòu)傳過(guò)來(lái)。傳來(lái)后,我說(shuō)你再把你們的崗位職責(zé)傳過(guò)來(lái),他說(shuō),“我們現(xiàn)在沒(méi)有崗位職責(zé),大家反正都知道這個(gè)概念的,人力資源部干人力資源部的事,財(cái)務(wù)部干財(cái)務(wù)部的事,銷(xiāo)售部干銷(xiāo)售的事!
  其實(shí),企業(yè)要明確職責(zé),有一套工具和模版,不是那么簡(jiǎn)單。甚至,企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來(lái),尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。

   績(jī)效考核,考什么呢?就考員工有沒(méi)有按這個(gè)流程做?就是看他的職責(zé),這就很清楚。這也不是很難。同時(shí),像剛才那個(gè)案例,如果沒(méi)有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚,我們?nèi)魏我粋(gè)業(yè)務(wù)單元,事業(yè)部也罷,分公司也罷,子公司也罷,在目標(biāo)都沒(méi)有建立情況下,你說(shuō)要考核,又能考核什么東西?這是兩大前提,沒(méi)有前提就去做績(jī)效管理,往往費(fèi)力不討好,與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

  三大關(guān)鍵: 
  我有一個(gè)客戶,是家集團(tuán)公司,總部在美國(guó),歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司,在東莞有3家工廠,這企業(yè)做的績(jī)效管理就做得非常不錯(cuò)。那他們的訣竅在哪里?其實(shí)沒(méi)有什么訣竅,就是董事長(zhǎng)非常重視,對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰:為了國(guó)際全球化經(jīng)濟(jì),中國(guó)制造而振興。非常不錯(cuò),根據(jù)這個(gè)目標(biāo),公司的總經(jīng)理,要根據(jù)這個(gè)來(lái)制定其個(gè)人目標(biāo)。

   `所以,第一大關(guān)鍵:領(lǐng)導(dǎo)(董事長(zhǎng)/總經(jīng)理)的直接參與和推動(dòng)。老總是直接的參與者,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下面的人制定指標(biāo),不是旁觀者,不是去看著人力資源部門(mén)或者其他部門(mén)推動(dòng)。老總把目的說(shuō)清楚:你們做你們的銷(xiāo)售,做績(jī)效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷(xiāo)售,二者不矛盾的。各部門(mén)的指標(biāo),由大家一起來(lái)制定,老總親自參與,這是第一大關(guān)鍵。

  第二大關(guān)鍵:各個(gè)部門(mén)經(jīng)理,不能把績(jī)效管理看作負(fù)擔(dān);而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作,是份內(nèi)的事,而不是份外的事。
  有一個(gè)案例:某家具集團(tuán),主要做歐美市場(chǎng),公司的老總很重視人力資源,但是,有幾個(gè)臺(tái)灣的部門(mén)經(jīng)理以績(jī)效管理不重視,他覺(jué)得這是額外的事,非常麻煩,我們培訓(xùn)的時(shí)候,40多個(gè)人,都是高層干部,一起來(lái)分析,培訓(xùn)一開(kāi)始,我就聽(tīng)他們議論,他說(shuō),“哎呀!我們培訓(xùn)的地方是個(gè)非常好的地方,在教室里能聽(tīng)到濤聲(地點(diǎn)在海邊),海風(fēng)吹來(lái),我們終于可以休息了,可以坐到后面可以睡睡覺(jué)!薄昂,我看你怎么睡覺(jué)!蔽倚睦锵。 培訓(xùn)的第一天,相安無(wú)事,大家都很積極,只是輪到他發(fā)言的時(shí)候,他經(jīng)常說(shuō)不到點(diǎn)子上,那我指導(dǎo)指導(dǎo)也罷了;第二天,有一個(gè)非常重要的問(wèn)題,他發(fā)言,沒(méi)說(shuō)到點(diǎn)子上也就算了,我一指導(dǎo)他,他不服氣,說(shuō)這件事他沒(méi)聽(tīng)清楚。我說(shuō),不對(duì),你的意思是我沒(méi)講清楚。于是我馬上叫三個(gè)人連續(xù)回答一個(gè)問(wèn)題,回答得都非常好,他就特別生氣。我讓他站起來(lái)。“曹老師,什么事?”他問(wèn)。我說(shuō),“你再回答一個(gè)問(wèn)題,為什么其它三位都能夠回答得這么全面,這么到位,而你回答不出來(lái)?”他解釋了半天。我說(shuō),“你不用辯解,昨天一來(lái),我就聽(tīng)到你在說(shuō)什么,說(shuō)來(lái)到這里就是可以睡覺(jué)的,是你說(shuō)的吧?”他說(shuō),“沒(méi)說(shuō)什么啊,我當(dāng)時(shí)不是故意說(shuō)的!薄安皇枪室庹f(shuō)的,那人家為什么能回答出問(wèn)題,而你回答不出來(lái)?作為企業(yè)的中高層干部,你不可以這樣,績(jī)效管理不是老板一個(gè)人的事,要不然老板為什么重視這事,為什么花十幾萬(wàn)塊錢(qián)到這里?“老板是重視,可我心里不是這樣想的”他說(shuō)了實(shí)話。我問(wèn):“你怎么想的?”他說(shuō):“我開(kāi)始是不知道啊,F(xiàn)在,人力資源管理是我的事,我以前不知道,現(xiàn)在知道了!薄白鳛橹袑痈刹,這就是你的職責(zé),老板花錢(qián),不是請(qǐng)你來(lái)睡覺(jué)的!薄安芾蠋,你這樣說(shuō),那我沒(méi)法在公司呆下去了!薄鞍,這就不是我的本意了,我這樣對(duì)你當(dāng)頭一棒,是讓你明白,績(jī)效管理、目標(biāo)管理是你的工作。明白了吧?”
  所以,三個(gè)方面,部門(mén)經(jīng)理參與與否,是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面,強(qiáng)勢(shì)部門(mén)不參與,績(jī)效管理就沒(méi)法做。什么是強(qiáng)勢(shì)部門(mén),比如在營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)公司,銷(xiāo)售部門(mén)就是強(qiáng)勢(shì)部門(mén)。他如果一給你做起梗來(lái),說(shuō)一句,“我忙得很,哪有時(shí)間承擔(dān)你這個(gè),你們?nèi)肆Y源部沒(méi)事找事,還搞什么績(jī)效管理?”人力資源部就很難開(kāi)展工作了。對(duì)于強(qiáng)勢(shì)部門(mén),一定要讓他們明白績(jī)效管理的重要性。有的時(shí)候該訓(xùn)的訓(xùn),等他犯錯(cuò)誤時(shí)再敲打他一下。
  
第三大關(guān)鍵:人力資源部門(mén)要專(zhuān)業(yè)
  人力資源部,如果你不專(zhuān)業(yè)的話,績(jī)效管理也沒(méi)辦法做,因?yàn)槟銢](méi)法去說(shuō)服老總,也沒(méi)法跟強(qiáng)勢(shì)部門(mén)平衡這個(gè)關(guān)系。同時(shí),你也設(shè)立不了考評(píng)體系,比如顧問(wèn)公司給你一套東西,沒(méi)有鑒別能力,你就沒(méi)法做出來(lái)。所以,人力資源部的干部,關(guān)鍵是你要專(zhuān)業(yè)。

最后,作為企業(yè)的各級(jí)干部,我們要牢記1-2-3法則,以保證企業(yè)績(jī)效管理的成功。

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