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柳傳志：我看人不靠感覺(jué)，靠業(yè)績(jī)。把事情交給一個(gè)人，首先看他能不能做好，其次看他能不能說(shuō)出來(lái)是怎么做好的。把事情做好的次數(shù)多了，我才開(kāi)始注意他。如果這個(gè)人只是把一件事做好一兩次，領(lǐng)導(dǎo)者就對(duì)他有很好的印象，這是不客觀的，因?yàn)榭赡芷渲杏信既灰蛩氐挠绊�。比如我們剛開(kāi)始賣(mài)漢卡的時(shí)候，一個(gè)同事賣(mài)了75臺(tái)，我們就讓他做了營(yíng)業(yè)部經(jīng)理，結(jié)果弄得一塌糊涂。經(jīng)過(guò)證實(shí)，他只不過(guò)是憑一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)才賣(mài)出那么多臺(tái)。所以判斷一個(gè)人的能力不能看一兩次的業(yè)績(jī)。
其次，能不能說(shuō)出來(lái)也很重要。通過(guò)這一點(diǎn)可以看出這個(gè)人的思路是不是很清晰，這個(gè)事是蒙著做出來(lái)的，還是經(jīng)過(guò)思考做出來(lái)的。這是學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)。
以上兩點(diǎn)合格后，再把這個(gè)人換到不同的部門(mén)，或經(jīng)受不同的考驗(yàn)。當(dāng)這些都過(guò)關(guān)的時(shí)候，還要觀察這個(gè)人的道德品質(zhì)、心胸氣度、待人接物等方面，觀察他能不能把企業(yè)利益和個(gè)人利益結(jié)合在一起，并把企業(yè)的利益放在第一位。如果都沒(méi)有問(wèn)題的話，才可以委以重任。
王利芬：如果直接從外面引進(jìn)人才，沒(méi)有辦法經(jīng)過(guò)考察，怎么做判斷呢?
柳傳志：首先，要看這個(gè)人是否有求實(shí)的態(tài)度。這一點(diǎn)可以通過(guò)他談過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)看出來(lái)。在這里我冒犯一下，我發(fā)現(xiàn)很多歸國(guó)的人才，可能在國(guó)外習(xí)慣了張揚(yáng)的方式，容易給人夸夸其談的感覺(jué)。
其次是價(jià)值觀的問(wèn)題。應(yīng)聘者在以前的公司形成了一定的價(jià)值觀，他的這種價(jià)值觀跟求職公司的價(jià)值觀是否契合也是很重要的一點(diǎn)。很多小公司，在引進(jìn)人才的時(shí)候，由于資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點(diǎn)上尤其要注意。如果引進(jìn)了一個(gè)不合適的人，最后很有可能造成吃不進(jìn)吐不出的尷尬情況。
所以，如何在現(xiàn)有的條件下吸引人才，并且協(xié)調(diào)好薪酬待遇與老員工的差距問(wèn)題，都是需要考慮的。說(shuō)到底，價(jià)值觀必須相同。
股權(quán)不是簡(jiǎn)單的利潤(rùn)回報(bào)
案例：潘鴻寶是北京發(fā)研工程公司的董事長(zhǎng)，2001年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，2006年公司發(fā)展遇到瓶頸，連續(xù)4年產(chǎn)值在三千萬(wàn)左右浮動(dòng)。為了讓公司更上一層樓，他從管理團(tuán)隊(duì)下手，以出讓公司55%股份的代價(jià)引入了總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、經(jīng)營(yíng)副總?cè)桓吖�，并把整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理完全交給了新的管理團(tuán)隊(duì)，自己出任董事長(zhǎng)。但是為了滿足個(gè)人利益，三位高管開(kāi)始孤立潘鴻寶，由于個(gè)人股權(quán)份額只有45%，潘鴻寶面臨被架空的危險(xiǎn)。經(jīng)過(guò)多方努力，潘鴻寶以重金收回了股份，讓三人離開(kāi)了公司。公司雖然保住了，卻已傷筋動(dòng)骨。
王利芬：這個(gè)案例里，潘鴻寶犯了哪些致命的錯(cuò)誤?
柳傳志：首先，價(jià)值觀不同。潘鴻寶把現(xiàn)在的企業(yè)當(dāng)做事業(yè)，而不是一個(gè)賺錢(qián)的項(xiàng)目來(lái)經(jīng)營(yíng)。但是三位高管只是為了撈錢(qián)。
其次，不應(yīng)該同時(shí)引入三個(gè)人作為核心團(tuán)隊(duì)。引進(jìn)核心人才會(huì)幫助企業(yè)改善文化體系，但前提是核心人才能夠融入原來(lái)的體系。同時(shí)引入好幾個(gè)人，他們各有各的想法，不僅不會(huì)有所建樹(shù)，還會(huì)對(duì)原有體系造成傷害。
再次，不能輕易分股份，可以允諾在公司做到什么程度時(shí)，高管可以以一定的價(jià)格買(mǎi)股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給，會(huì)讓接受的人不當(dāng)回事。同時(shí)，引進(jìn)的人才如果擁有足夠多的股權(quán)，有實(shí)力對(duì)原有體系造成重大沖擊，這是很危險(xiǎn)的。
比如要引進(jìn)一位總經(jīng)理，在引進(jìn)人才之前，公司的領(lǐng)導(dǎo)者一定要想清楚，公司最基本的價(jià)值觀是什么，什么東西是別人不能破壞的。然后要跟將要引進(jìn)的人才反復(fù)交流，對(duì)公司現(xiàn)有的文化怎么看，他準(zhǔn)備怎么做。雙方達(dá)成共識(shí)后再引進(jìn)來(lái)。等這個(gè)人完全融入公司以后，再和他一起發(fā)展他的下屬，而不是一下子引進(jìn)好幾個(gè)。
王利芬：如果先分化三個(gè)人中的一個(gè)，取得50%以上的董事會(huì)決策權(quán)，是否可行?
柳傳志：這種情況需要準(zhǔn)備幾套解決方案。第一套方案是最壞的情況，也就是放棄公司，帶著原來(lái)的部下和業(yè)務(wù)，再開(kāi)一家新的公司。但這樣對(duì)公司傷害最大，是不得已的辦法。
第二套方案是最好的情況，讓三個(gè)人一起走人。因?yàn)榉只旧硪惨冻龃鷥r(jià)，即便分化成功了，留下的那個(gè)人，你也已經(jīng)不再信任了。
做最壞的打算是為了做其他事情的時(shí)候更有信心。找三個(gè)人分別談話，了解他們有哪些意見(jiàn)，看他們是否有堅(jiān)決結(jié)合在一起的可能性、有沒(méi)有說(shuō)服的可能性。如果無(wú)法說(shuō)服，就要執(zhí)行第二套方案。
在具體的執(zhí)行過(guò)程中，還需要想清楚分幾步來(lái)做，在堅(jiān)定和妥協(xié)中權(quán)衡利弊，并做好最壞的打算。付出代價(jià)是肯定的，但經(jīng)過(guò)這一切之后，員工反而更容易同仇敵愾。事情結(jié)束后，公司內(nèi)部要做深刻的復(fù)盤(pán)檢查，但是不要影響大家的收入。
王利芬：仿照上市公司的做法，找顧問(wèn)或者獨(dú)立董事來(lái)代為管理可行嗎?潘鴻寶的做法是不是急于求成?
柳傳志：第一個(gè)問(wèn)題，找顧問(wèn)和獨(dú)董的做法對(duì)真正辦企業(yè)的人來(lái)說(shuō)是不行的，因?yàn)樗F(xiàn)在需要的不是一個(gè)空泛的戰(zhàn)略，而是一個(gè)把這個(gè)戰(zhàn)略分解開(kāi)并能一步步實(shí)施的人。顧問(wèn)和獨(dú)董幫你能做的只是知與行中的“知”，落實(shí)不到“行”上。人才的引入是為了形成執(zhí)行的能力，有了這個(gè)能力之后再去尋求方向，這樣才有意義。
顧問(wèn)和董事本身，尤其是獨(dú)立董事，是為上市公司而存在的，更多的責(zé)任是替股民負(fù)責(zé)，維護(hù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，盡他們的學(xué)識(shí)來(lái)出一些主意而已。
聯(lián)想非常注重獨(dú)董和顧問(wèn)的意見(jiàn)。在并購(gòu)IBM之前，我們請(qǐng)了高盛和麥肯錫來(lái)做顧問(wèn)。但是高盛和麥肯錫提的是更宏觀的事，聯(lián)想內(nèi)部如果沒(méi)有人將其詳細(xì)分析，完全聽(tīng)從也會(huì)出錯(cuò)。所以公司內(nèi)部需要有一套自己的體系，比如一套班子，來(lái)具體執(zhí)行，這時(shí)候顧問(wèn)公司出的主意才能起作用。
像潘鴻寶的這種情況，如果沒(méi)有合適的總經(jīng)理人選，沒(méi)有形成管理體系，靠獨(dú)董、顧問(wèn)出主意這條路是走不通的。
第二個(gè)問(wèn)題，潘鴻寶的做法并不是急于求成，因?yàn)楣緺I(yíng)收在三五千萬(wàn)徘徊4年，必須要尋求突破。只不過(guò)他的辦法出了問(wèn)題，付出的東西和公司的命運(yùn)聯(lián)系得太緊。股權(quán)不是簡(jiǎn)單的利潤(rùn)回報(bào)問(wèn)題，如果股權(quán)只代表財(cái)富，對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)可以無(wú)所謂，但是當(dāng)它代表了公司的方向和命運(yùn)的時(shí)候就另當(dāng)別論了。
