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過年發(fā)獎(jiǎng)金，本來是一件好事。但一些企業(yè)發(fā)錢不僅沒有起到激勵(lì)作用，反而引發(fā)諸多的不滿�！昂竽杲K獎(jiǎng)情緒”不斷滋擾職場人士。
大家或許認(rèn)為受“后年終獎(jiǎng)情緒”滋擾的，大概都是年終獎(jiǎng)拿得少的緣故，其實(shí)不然，拿得多的，也不見得就滿意。我們所服務(wù)的一家國有企業(yè)，由于屬于壟斷行業(yè)效益好，每年的年終獎(jiǎng)人均都在一萬多，按說員工應(yīng)當(dāng)很滿意了，但由于他們是按職務(wù)層級(jí)統(tǒng)一比例發(fā)放的，沒有與員工一年的實(shí)際工作業(yè)績與貢獻(xiàn)掛鉤，因此在員工心中，年終獎(jiǎng)成了“過節(jié)費(fèi)”，根本不算“獎(jiǎng)金”，有位員工一語道破了心語“如果那個(gè)拿報(bào)紙的收發(fā)員也發(fā)1萬的年終獎(jiǎng)的話，那我至少該發(fā)5萬才對(duì)！”
年終獎(jiǎng)到底應(yīng)該發(fā)多少？怎么發(fā)？面對(duì)紅包，并不僅僅是員工不滿意，老板也是相當(dāng)苦惱。一位去年受金融危機(jī)沖擊影響嚴(yán)重的企業(yè)老總，面對(duì)幾近虧損的財(cái)務(wù)報(bào)表，幾番考慮后仍然咬著牙給員工發(fā)了年終紅包，年后卻一連收到了三位骨干的“辭職書”，叫他好不心寒。而另一位只密密地給中高層人員發(fā)了年終紅包的老板也大為光火：本來是一人一個(gè)紅包單獨(dú)發(fā)放的，說好了彼此不許打聽，對(duì)員工更要嚴(yán)格保密，結(jié)果不出兩天全公司上下就傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，員工們說“既然老板眼中只有當(dāng)官的，那以后的活就都留著讓他們?nèi)ジ砂�！�?/FONT>
年終獎(jiǎng)是一把雙刃劍，既要維護(hù)企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，如何發(fā)放確實(shí)值得費(fèi)一番斟酌。
制度設(shè)計(jì)明確激勵(lì)規(guī)則。年終獎(jiǎng)如何發(fā)放才能發(fā)揮更好的激勵(lì)效果？其實(shí)這個(gè)問題不應(yīng)到年底時(shí)才考慮，而是在年初時(shí)就應(yīng)明確規(guī)則。從薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)效果來講，激勵(lì)的周期始于制定目標(biāo)、設(shè)定規(guī)則，終于獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)，也就是說，當(dāng)錢發(fā)到員工手中時(shí)，激勵(lì)性已基本結(jié)束。因此最好的方式，是在年初時(shí)就明確界定員工年終獎(jiǎng)發(fā)放的前提條件、發(fā)放依據(jù)、預(yù)計(jì)額度等，這種“事先約定”的方式，既為員工指明了努力的方向，也體現(xiàn)了能力與業(yè)績導(dǎo)向的分配原則，使員工感到透明、客觀、公正。
比如，為了引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)整體的發(fā)展，可以首先確定公司層面的年度經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，規(guī)定當(dāng)公司完成年度目標(biāo)的一定比例時(shí)，就可以提取年終獎(jiǎng)。另外，公司可以與每個(gè)部門、甚至每位員工約定年度績效目標(biāo)，根據(jù)員工年度績效達(dá)標(biāo)情況來確定年終獎(jiǎng)分配系數(shù)，年度目標(biāo)完成好的可以拿到比標(biāo)準(zhǔn)額度更高的年終獎(jiǎng)，而年度業(yè)績不佳的員工，其年終獎(jiǎng)就只好隨之“縮水”。當(dāng)然，這種發(fā)放方式需要企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)，尤其是業(yè)績考核與能力評(píng)估體系需要比較完善。
彈性紅包體現(xiàn)公司認(rèn)可。因?yàn)橐粋�(gè)“年”字的緣故，就使得年終獎(jiǎng)畢竟不同于業(yè)績提成，也不同于日常的績效工資，在員工眼里，年終獎(jiǎng)好似老板手中的一把“尺子”，衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。從心理學(xué)的角度來講，每個(gè)人都希望自己是老板心目中最重要的員工，希望得到老板的認(rèn)可。為了滿足員工這種心理需求，年終獎(jiǎng)最好分成“一明一暗、一剛一柔”兩部分，即一部分根據(jù)如前所述的激勵(lì)制度明確規(guī)定，量化計(jì)算，該多少就多少；一部分由老板自主掌握，采用“紅包”的形式單獨(dú)給付，如果再輔之以年度面談，老板當(dāng)面肯定員工一年的工作業(yè)績，感謝員工一年的辛勤付出，提出對(duì)新一年度工作的期望，展現(xiàn)出對(duì)員工的關(guān)愛、期待與栽培，更容易使員工產(chǎn)生“士為知己者死”的感動(dòng)。當(dāng)然，相比于年終獎(jiǎng)總額而言，“紅包”占得比重不宜過大，一般以20%－50%為宜。
個(gè)性激勵(lì)體現(xiàn)人文關(guān)懷。從心理學(xué)角度看，單純的現(xiàn)金激勵(lì)重復(fù)性強(qiáng)，邊際效果差。為了更好地體現(xiàn)公司對(duì)優(yōu)秀員工的重視和關(guān)懷，也可以輔助以個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)形式。有位老板為他的業(yè)務(wù)骨干發(fā)放年終獎(jiǎng)的經(jīng)驗(yàn)，就很值得借鑒：老板把這個(gè)員工叫到辦公室，先肯定了他一年為公司所做的貢獻(xiàn)，然后關(guān)切地說道“你老家在鄉(xiāng)下，一個(gè)人在武漢闖蕩，真不容易呀！咱們公司工作忙，平時(shí)也沒有機(jī)會(huì)回去看看老人，這些補(bǔ)品和兩千元錢，請(qǐng)?zhí)嫖宜徒o老人，表達(dá)對(duì)他們的感謝和謙意！”然后又問“什么時(shí)間走？火車票買好了嗎？”當(dāng)聽說員工一直沒買到票，正為此發(fā)愁時(shí)，這位老板大手一揮：“坐飛機(jī)！一年了，難得有幾天與家人團(tuán)聚，你這次就坐飛機(jī)回去，機(jī)票錢由公司報(bào)銷！”這一來，既解決了員工的困難，又給足了員工面子，感動(dòng)得那位員工眼淚都快掉下來了。除此以外，還有很多其他激勵(lì)形式供大家參考，比如由高層請(qǐng)優(yōu)秀員工去高檔餐廳共同進(jìn)餐；獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工及其家屬免費(fèi)旅游；公司出資專程帶優(yōu)秀員工去為父母購置過年禮物等，都體現(xiàn)了公司的人文關(guān)懷，滿足了員工被重視的心理需求。
年終獎(jiǎng)既有“獎(jiǎng)”的特性，也帶有“年”的味道。因此剛性的制度激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與柔性的紅包激勵(lì)相結(jié)合；對(duì)群體員工“面”的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與對(duì)優(yōu)秀員工“點(diǎn)”的個(gè)性化激勵(lì)相結(jié)合，這樣的年終獎(jiǎng)，發(fā)之前或許少了一些期待，發(fā)之后也會(huì)少很多猜疑和抱怨吧。
