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在筑墻之前應該知道把什么圈出去，把什么圈進來。
要筑一堵墻，首先就要明晰筑墻的范圍，把那些真正屬于自己的東西圈進來，把那些不屬于自己的東西圈出去。實際上，做任何事情之前，我們都要有一個清晰的界定：什么能做，什么不能做；接受什么，拒絕什么……做人如此，做企業(yè)也是如此。我們一定要清楚我們適合做什么，不適合做什么。要是盲目跟風，輕則會竹籃打水，重則會全軍覆沒。
在現(xiàn)實生活中，沒有一個企業(yè)能夠獲得整個市場，至少不能以同一種方式吸引住所有的購買者，因為購買者實在太多、太分散，而且他們的需要和購買習慣各不相同。此外，企業(yè)在滿足不同市場部分的能力方面也有巨大差異。因此，每個企業(yè)都必須尋找到最適合自己的市場，而不是試圖滿足整個市場。做自己擅長做的事，你才能取得成功。
弗納斯姜汁酒是一種醬色、溫和的軟飲料。對許多與弗納斯一道長大的底特律人來說，弗納斯姜汁酒無與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲柜臺喝。他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺。他們還說，如果沒嘗過上面浮有冰淇淋的弗納斯姜汁酒就算白活了。對許多人來說，弗納斯姜汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過的弗納斯姜汁酒來治小孩吃壞的肚子或者緩解疼痛的喉嚨。對絕大多數(shù)底特律成年人來說，弗納斯那種熟悉的綠黃相間的包裝帶給他們許多童年時的美好回憶。
在美國的軟飲料家族中，弗納斯姜汁酒不要說與可口可樂和百事可樂等巨頭無法相比，就是與彭伯、七喜和皇冠等這些第二層次的品牌比也有相當?shù)牟罹唷５�，在競爭激烈的市場中，可口可樂為保住自己的�?yōu)勢每年要花掉近3.5億美元做軟飲料廣告，而弗納斯只花100萬美元就能頑強地存活下來。為什么？而且，與別的品牌的產(chǎn)品多樣化相比，弗納斯只有兩種形式：原汁的和低熱量的。可口可樂巨大的銷售推銷力量以大幅折扣和促銷折讓擺布著零售商；而弗納斯只有小額市場營銷預算，并且對零售商沒有多少影響。如果你能幸運地在當?shù)爻欣镎业礁ゼ{斯姜汁酒，它通常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底特律市場，零售店通常也只給弗納斯少許貨架面，而許多可口可樂品牌會有50%到100%的貨架面。
但是，弗納斯不僅生存了下來，而且繁榮興旺！這是怎樣辦到的呢？弗納斯與很多企業(yè)不同，它不是通過擴大企業(yè)規(guī)�；蚴茄娱L企業(yè)戰(zhàn)線來應付競爭，求得生存。它沒有在主要軟飲料細分市場與較大的企業(yè)直接較量，而是在市場中“見縫插針”，做自己最擅長做的買賣。它集中力量滿足弗納斯忠實飲用者的特殊需要。弗納斯明白它永遠不可能真正挑戰(zhàn)可口可樂以獲得軟飲料市場較大的占有率。但它同樣明白可口可樂也永遠不可能創(chuàng)造另一種弗納斯姜汁酒。只要弗納斯繼續(xù)滿足這些特殊顧客，它就能獲得一個雖小但能獲利的市場份額。而且，對這個市場中的“小”是絕對不能嗤之以鼻的，因為1%的市場占有率就等于5億美元的零售額！因此，通過抓住難得的市場機會，選擇合適自己的市場位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長。
作為小企業(yè)的弗納斯姜汁酒只做自己擅長做的事，從而在競爭激烈的美國軟飲料競爭中為自己贏得了不可取代的地位。同樣，作為大企業(yè)的日本電子家電業(yè)巨頭松下，通過對產(chǎn)品定位的重新考慮，毅然退出了大型電腦領域，從而為公司免去了潛在的不少無謂消耗。
在做出這個決定前，松下已經(jīng)在大型電腦的制造方面投注了十幾億日元的資金，并且已經(jīng)研制出了樣機，達到了實用化的程度。但是，松下公司經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，當時小小的日本，就有包括松下在內(nèi)的7家公司在從事大型電腦的科研開發(fā)，而市場卻遠不那么樂觀。繼續(xù)下去，松下根本就不會有多大利潤空間，反而會形成惡性競爭的不良局面。于是，1964年，松下作出了從這里撤退的決定！果不其然，后來，家用、小型電腦長足發(fā)展了，惟獨大型電腦卻比較冷清，這一事實充分證明了松下這一歷史性的決定是正確的。
要想在競爭中立于不敗之地，企業(yè)就一定要對自己有一個明確的定位。該干什么，不該干什么，心里一定要有底。要是不顧自己的實際情況，什么都想做，什么都想上馬，還美其名曰規(guī)模經(jīng)濟、贏家通吃，那么到時苦的只會是自己。
