老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據(jù)動物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。

       老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是根據(jù)平等原則，而是哪一只小鷹搶得兇就喂誰，這種情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，只有兇狠的才能存活下來，這樣，老鷹一族愈來愈強壯。

這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當?shù)奶蕴�制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭中遭到自然淘汰。

對于這個法則，我想正處于改革開放中的中國人能深刻地體會到其中的道理，鄧小平不就說過一句名言：

不管白貓黑貓，能抓老鼠的就是好貓！

就是這句話，解決了中國人多少年來的爭論和困惑，因為它說明了自然最原始卻最有效的道理：

物競天擇，適者生存。

有個企業(yè)家向我訴苦，他在平時的工作中經(jīng)常會向管理干部灌輸一些管理思想，但他們好像沒聽進去多少，而你們咨詢公司卻能在短短三四個小時的時間里就能讓他們接受這些管理思想，這是為什么呢？

我說因為我們兩個人說的角度不同，你是局中人，你跟他們講就好像是在批評他們，自然他們沒有用心去聽；外來的和尚好念經(jīng)，我講他們當作是一次學(xué)習(xí)的機會，內(nèi)心就沒有抗拒感，結(jié)果當然會不一樣。

最關(guān)鍵的一點在于：我們講這些內(nèi)容的專業(yè)程度不一樣，你只是把它當成日常管理工作而已，而我講的時候卻是把它當成生存的必要條件，如果我說服不了他們，那我就沒有必要給你們公司做咨詢，也就是說，我一定要比你專業(yè)，這樣我才有存在的價值。

物競天擇，適者生存，只有生存下來才是真理。

這個法則具體反映到企業(yè)中，就是以績效為先，用結(jié)果說話。

如果企業(yè)的績效適應(yīng)不了市場發(fā)展的需要，企業(yè)就要面臨倒閉，而企業(yè)員工的績效主要是通過工作績效來表現(xiàn)的，就是我們經(jīng)常講的關(guān)鍵業(yè)績指標KPI，能夠完成KPI的員工就是適合企業(yè)的，完成不了指標就是能力有問題，要考慮參加培訓(xùn)或退出通道。

16.3 授權(quán)，就是陪著新手學(xué)開車

授權(quán)，相信一般管理者都知道它的含義，也知道授權(quán)的必要性，但對于有效授權(quán)，可能有相當一部分人不知道其深層意義。有效授權(quán)，關(guān)鍵在“有效”兩個字，有些人不明白，授權(quán)還有無效的？我們看看下面這個比喻就知道了。

舉個例子，你陪新手去開車，你要給他充分授權(quán)，不然他他就開不好車，這時你會有兩種擔心：一方面，如果不授權(quán)，他就學(xué)不會開車；另一方面，如果授權(quán)給他，雖然他有可能學(xué)會開車，但也有可能出車禍。這時你應(yīng)該怎樣教他呢？如果你發(fā)現(xiàn)他方向盤打的不好或者油門踩的不好，只要他不發(fā)生車禍，你就應(yīng)該等他轉(zhuǎn)了一個彎以后再跟他說你做錯了，你要允許他犯錯，給他犯錯的機會。如果每一次他做的不好，你就罵他，說你怎么能這樣開，你太蠢了等。這樣做的結(jié)果不但沒有讓他學(xué)得更快，反面使他更加緊張，出了更多錯，甚至使他喪失了繼續(xù)學(xué)開車的勇氣。

授權(quán)是為公司培養(yǎng)人才的最好途徑之一。

授權(quán)，是每一個管理者都要做好的一件事情，因為公司要發(fā)展，就要不斷培養(yǎng)人才，培養(yǎng)人才的第一步就要學(xué)會授權(quán)。如果你不授權(quán)，所有的工作都是你一個人來做，那么公司永遠都不會有能夠替代你位置的人，所以授權(quán)工作很重要。

你什么時候該授權(quán)？

如果你感覺自己沒把太多的時間用在管理上，或者總是覺得時間不夠用，經(jīng)常要把工作帶回家去做；總感覺別人做的事情沒有自己做的放心，要求員工把每件事情都向自己匯報；自己總有很多事務(wù)性的工作要處理，如果你有以上三種情況中的一種，那么你就應(yīng)該學(xué)著授權(quán)他人了。

管理者應(yīng)該做什么，顧名思義就是管理的工作。但是有些老板自己什么事都親自做，老是說員工辦事他不放心。其實老板應(yīng)該有這樣的境界：就算自己長時間不在公司，公司也能照常運行，就是說自己在不在公司都一樣。能做到這一步，說明老板真的很稱職。

授權(quán)首先是一種管理的意識，一種培養(yǎng)人才的意識！

授權(quán)首先要把握風(fēng)險，就是要適當授權(quán)，要有承擔風(fēng)險的意識和責任。

不能刪除

作為領(lǐng)導(dǎo)，必須要有一定的風(fēng)險意識，因為授權(quán)是有風(fēng)險的。你把某件事情交給副手去負責，實際上你要明確：如果副手做不好，責任由你來負，不能推卸責任說我已經(jīng)授權(quán)給他，因為授權(quán)的風(fēng)險應(yīng)該是由你來控制的，只要風(fēng)險是可控的，你就要授權(quán)給下屬。他有可能第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果沒有第一次的做不好，他永遠都不會有第三次做好的機會，所以你要給他機會去犯錯，機會代表風(fēng)險，風(fēng)險誰來承擔，只能由作為領(lǐng)導(dǎo)的你來承擔。

就象上面例子說的，如果明知道他根本連車有幾個檔位都不清楚，就是說他根本就沒有學(xué)會開車，這種情況還授權(quán)給他去開車，這不明擺著會出車禍嗎？所以授權(quán)之前一定要評估一下風(fēng)險，如果這個風(fēng)險不能控制，那就不能授權(quán)，不然結(jié)果可能另一種情況了。

但只要覺得這個風(fēng)險可以控制，就是說最多是走多點彎路，或者有點小磨擦，那就應(yīng)該讓他去試一下，因為新手開車肯定是會出點小麻煩的，不然他可能永遠都不會有開車的經(jīng)驗了。

授權(quán)是對公司最大的忠誠！

管理者如果沒有授權(quán)的意識，凡事總要親歷親為，以為這樣就是對公司的忠誠，其實不然。你把工作都做完了，那下面的人做什么，下屬沒事做，公司就會覺得人多，就要裁員。那你不是害了你的下屬嗎？而且公司的人才梯隊永遠都不會形成。

授權(quán)的流程是首先要找到合適的人，然后給他一個計劃，接著就是過程監(jiān)控。

充分授權(quán)與過程監(jiān)控是互相配合的。上司把事情交給下屬后，要在實施的過程中給他一些支持，不斷跟蹤，不但要叫他把球踢出去，還要教他怎么踢會更準、更快，這才是一種有效的授權(quán)，所以說要充分制空權(quán)，就要進行過程的監(jiān)控。

授權(quán)是要將責權(quán)利一塊授出去。

授權(quán)有個誤區(qū)，就是將不好的工作授權(quán)給下屬，讓下屬有責而無權(quán),這就是我們經(jīng)常說的授責不授權(quán)。不能只把責任給他，而不把權(quán)利給他。例如叫他去買一臺設(shè)備，但相關(guān)的協(xié)調(diào)權(quán)、財務(wù)審批權(quán)或者說最終審核權(quán)由誰負責都沒跟他說清楚，只讓他凡事一定要向你匯報，不匯報就批評他。雖然你授權(quán)給他，但只是把責任交給他，相應(yīng)的權(quán)利卻沒有給他，這不叫授權(quán)，叫推卸責任。

授權(quán)的速度也不要太快，當下屬不了解或者對你的授權(quán)范圍還不清楚的時候，你就督促他趕快去做，那么他做錯的機率會很大。所以要把授權(quán)的范圍及時間進度交待清楚，不能模糊不清。

授權(quán)是要用一個啟發(fā)性的觀點去引導(dǎo)員工，教授他做事的技能和方法。

培養(yǎng)一個人很不容易，你要教給他一個方法，但不要把自己所有的東西一下子全部套給他，你要相信他、鼓勵他，要求他用一種突破思維的新方式完成任務(wù)。你要跟他說，按照我的經(jīng)驗可能這樣做會好點，但是，你最好用一種新的方法來做，這樣才能提升你的水平，而不能用套模子的形式來授權(quán)。

還有一個誤區(qū)是逆授權(quán)，什么叫逆授權(quán)？比如說你把這個工作授權(quán)給他，可是在實際工作中，你發(fā)覺凡是重要的決策他都要來找你，而你希望他自己就能做決策，而且凡事他都要向你匯報，事事都要跟你交代，然后你再給他做決策，結(jié)果自己也弄不明白到底是誰給誰授權(quán)了。

授權(quán)的程度，通常的情況是：

你告訴我情況，我來決策；

你告訴我建議，我來選擇，你告訴我你希望怎么做，我隨后再告訴你怎么做；

你可以去做，但是你要讓我知道你怎么做，要與我有聯(lián)系。

授權(quán)的程度有好幾種，通常情況下，你在授權(quán)之后要求被授權(quán)人有相關(guān)的一些建議，作為一個管理者你希望你的員工給你的建議不是惟一的。你希望他有二、三個方案。這樣做可以培養(yǎng)他的思維，讓他在考慮問題時能更加系統(tǒng)，因為他在沒有充分掌握這個技能的時候，做出來的決策有可能是錯誤的，所以你要他設(shè)計兩、三個方案，一是有利于你做決策，二是有利于培養(yǎng)他系統(tǒng)思考問題的能力，這種授權(quán)程度是比較好的。在員工做錯的時候，如果這種錯誤不是非常大，你可以故意不跟他說，等他做完后再告訴他為什么做錯了，錯在哪里。這樣他就能知道錯在哪里。

16.4 職業(yè)化，首先就是要忠于自己

職業(yè)化

老板用打工的心態(tài)決策，老板不要做員工的事情。員工用老板的心態(tài)打工，員工不要想老板的事情。

中國目前的職業(yè)化程度較低，我們經(jīng)常聽到這樣的例子，清潔工經(jīng)常想著老板比他多賺多少錢，保姆經(jīng)常想當女主人。雖然這聽起來是個笑話，實際生活中還真有不少這樣的例子。

職業(yè)化，就是首先要將自己的工作當成一份職業(yè)，拿人家多少錢，就應(yīng)該做多少工作。

職業(yè)化就是要忠于自己，忠于自己的職業(yè)，然后才有可能忠于自己的事業(yè)，才可能忠于公司的事業(yè)。

這還不行，對于中國人，還要強調(diào)以上四句話。

老板用打工的心態(tài)決策

有人會問，老板怎么也要職業(yè)化，職業(yè)化不是指打工的嗎？我說錯了，老板，什么是老板？中國企業(yè)的老板基本上就等同于股東加職業(yè)經(jīng)理人，他們自己一方面是股東，一方面又是職業(yè)經(jīng)理人，所以他們也是職業(yè)化的對象。

老板在做決策時候，要多從打工者的角度思考，這樣可以使老板的決策不會太隨意，在老板的潛意識里，公司的錢都是自己的，怎么花都無所謂。如果從打工者的角度來思考問題，老板就會想，這個錢是公司的，是暫時借給我用的，我該怎樣決策才能讓這筆錢發(fā)揮最大的效用。換位思考的方式可以彌補決策時的隨意性和不科學(xué)性。

老板不要做員工的事情

如果是純粹的股東身份，那老板就要做好股東的份內(nèi)工作，年終對董事會的提案進行表決就行了，不要整天干涉管理層的工作；既要用人家，又不相信人家，很容易造成股東和管理人員的矛盾的，誰也做不好本職工作。

員工用老板的心態(tài)打工

如果你是職業(yè)經(jīng)理人，那就更要做好經(jīng)理人所要承擔的工作，不應(yīng)該做的事千萬不要做，多從老板的角度考慮，多為老板著想，不能只從自己的角度考慮問題�，F(xiàn)在中國企業(yè)很關(guān)注職業(yè)經(jīng)理人的道德問題，在出現(xiàn)“創(chuàng)維事件”后，管理界將職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德提升到一個很高的位置。下面這首打油詩可作為與老板相處的絕招：

老板肯定沒有錯，如果老板有錯，那肯定還是我的錯，如果老板還有錯，請參考前面兩條。

員工不要想老板的事情

員工要時刻提醒自己的崗位要求，不要總是想老板比自己多賺多少錢，活干的少但拿的卻比自己多。中國人不患寡而患不均的心理很嚴重，看不得別人比自己拿的錢多，以前國有企業(yè)的工人都這樣想，為什么老總可以拿比自己多好幾倍的工資，大家都是主人翁，只不過是崗位不同而已，待遇不能有太大的區(qū)別。因此企業(yè)老總一般都要做到廠務(wù)公開，說明自己一年能掙多少工資，如果不然，員工肯定要猜疑。就算是現(xiàn)在，很多國有企業(yè)還是這樣，領(lǐng)導(dǎo)層與員工的差距很小，他們不敢多拿，以示自己公正。其實這是錯的，不同崗位對企業(yè)的貢獻是不一樣的，一般的工人怎么能夠和老總比呢？他對企業(yè)的貢獻和你對企業(yè)的貢獻根本就不是一回事，兩個崗位拿差不多的待遇才是最大的不公平。不信，讓員工去坐坐老板的位子試試！

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