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一個集團總部與子公司的利益和目標不會自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃，總部不但要推行有效的激勵制度，而且要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是，激勵與約束是一體的兩面，激勵不足的約束會打擊子公司的進取心，而約束不足的激勵將會損害總部利益。在總部對子公司進行績效管控的體系中，體現(xiàn)在分級考核，體現(xiàn)團隊績效，訂立合理的業(yè)績合同，子公司定期到總部述職。
一、開展團隊分級考核
總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎懲；子公司高管層的個人業(yè)績評估，由兩部分加權(quán)構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70％以上的權(quán)重，另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報總部人力資源部備案；子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進行，并將考核結(jié)果報子公司人力資源部；（更多有關(guān)集團管控的觀點，請關(guān)注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》）
二、訂立業(yè)績合同
業(yè)績合同中關(guān)鍵的部分是指標的選取和對應(yīng)于指標的目標值的確定。總部根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），并設(shè)定KPI的目標值，然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標方面，不能單純是財務(wù)指標，還要通過其他指標來表示總部關(guān)注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。一般來講，總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標準，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標準。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個博弈過程。在實踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度。總部可以派出熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗的人士去子公司實地調(diào)查。當總部表明或暗示自己對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時，子公司經(jīng)營層通常會在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實潛力。（更多有關(guān)集團管控的觀點，請關(guān)注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》）
三、集團總部定期述職
僅有業(yè)績合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關(guān)部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個重要結(jié)果是大家對情況變化達成的共識并據(jù)此進行計劃的調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超過10－15％，以維護集團計劃系統(tǒng)的嚴肅性。
四、多級人力資源的激勵
激勵本身是個系統(tǒng)，包含物質(zhì)激勵和精神激勵兩大部分，或者說是“經(jīng)濟性報酬”和“非經(jīng)濟性報酬”。在總部制定對子公司經(jīng)營層的激勵政策時，需要考慮到子公司的發(fā)展目標必須滿足集團的整體需要和規(guī)劃，而子公司經(jīng)營層的行為必須有利于這些目標的實現(xiàn)。子公司經(jīng)營層傾向于降低集團對自己的業(yè)績標準，并為未完成的業(yè)績尋找客觀理由。子公司經(jīng)營層承擔來自集團的業(yè)績壓力，需要相當獨立地處理不斷變化的內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此需要相應(yīng)的調(diào)配資源的權(quán)力以便作出及時的應(yīng)變。（更多有關(guān)集團管控的觀點，請關(guān)注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》）子公司經(jīng)營層出于兩種考慮，期望增大自己獨立決策的權(quán)力。子公司需要滿足更大的工作成就感和權(quán)力欲望，子公司經(jīng)營層自然傾向于加強自己在總部的地位，因此會找出各種理由向集團申請更多的資源支持，并爭取更大的權(quán)力。
在集團中地位重要的子公司的經(jīng)營層有不同程度“挑戰(zhàn)”總部管控的傾向，具體表現(xiàn)是：在重大決策上或者先斬后奏、或者渲染公司可能損失的利益向集團施壓、或者采取消極對抗的方式讓總部滿足其對資源支持和權(quán)力的更大要求。
總部在對集權(quán)和分權(quán)的適度掌握上就顯得尤為重要。過于集權(quán)會打擊子公司的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力甚至業(yè)績潛力，更容易讓人有“功高震主”的聯(lián)想；而過于放權(quán)會縱容子公司的隨意行為，從而在不少方面損害集團整體目標的實現(xiàn)。
適度的分權(quán)雖然不是有效激勵的全部，但無疑占有最為重要的地位�？偛吭诳紤]對子公司的分權(quán)時通常需要權(quán)衡以下因素：子公司在集團戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展中的綜合地位、子公司歷來的業(yè)績表現(xiàn)、子公司現(xiàn)有經(jīng)營團隊的綜合能力以及與總部文化與政策的契合度、集團其他的特殊需要。
除了必要的分權(quán)外，子公司經(jīng)營層的薪酬水平也是至關(guān)重要的激勵要素，對自身職業(yè)發(fā)展前景的判斷也會持久地影響內(nèi)心的滿意度。（更多有關(guān)集團管控的觀點，請關(guān)注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》）另外，與總部高層的人際關(guān)系以及自身的勝任力好壞也會對個人的職業(yè)心理有相當?shù)挠绊憽?/P>
在實踐中，培養(yǎng)長期心理的股權(quán)激勵是廣泛的做法，并且發(fā)展出多樣的操作手法。原則上，總部要求子公司經(jīng)營層（有時還包括其他對子公司有重大價值的核心人員）持有自己所轄公司的股權(quán)，但要根據(jù)子公司及其經(jīng)營層的具體情況制定不同細節(jié)的股權(quán)激勵制度。
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