問題分析：本案的焦點(diǎn)在“年薪的30%作為保留工資”。

　　從企業(yè)的角度來(lái)看，需要支付年薪的人員一般是收入高、職位高、期望值高的人員，這些人要獲得高收入必須要給企業(yè)高回報(bào)，年薪的取得不是無(wú)條件的，必須是有條件的。于是，與銷售收入、利潤(rùn)的完成情況掛鉤就成了條件，反之，達(dá)不到利潤(rùn)考核指標(biāo)或者銷售收入考核指標(biāo)，保留工資取消。另一方面，公司運(yùn)行情況良好，銷售收入、利潤(rùn)完成較好，可以讓全體中層干部共同分享公司成長(zhǎng)的果實(shí)。如果公司面臨經(jīng)營(yíng)困難，也可以讓全體中層干部共同分擔(dān)，攻艱克難。這一切似乎天經(jīng)地義，無(wú)可厚非。

　　從員工的角度看，年薪是協(xié)議工資，不是獎(jiǎng)金。公司在約定工資給付條件的時(shí)候，應(yīng)該與員工的工作態(tài)度、工作時(shí)間、員工可控的工作結(jié)果掛鉤。銷售收入、利潤(rùn)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是某個(gè)人單獨(dú)可以完成的，是整個(gè)公司整體運(yùn)行的結(jié)果。公司與員工約定了年薪，卻又設(shè)定了較高的銷售收入與利潤(rùn)指標(biāo)，與員工不可控的因素掛鉤，保留工資事實(shí)上就成了扣留工資。由于指標(biāo)不合理，員工不但不能分享公司成長(zhǎng)的果實(shí)，還要為公司的業(yè)績(jī)不佳買單。

　　從勞動(dòng)法律關(guān)系的角度看，《勞動(dòng)法》規(guī)定了“工資應(yīng)當(dāng)以貨幣形式按月支付給勞動(dòng)者本人。不得克扣或者無(wú)故拖欠勞動(dòng)者的工資”，《勞動(dòng)合同法》也沒有對(duì)年薪的支付給出明確說(shuō)法。但從簽訂勞動(dòng)合同的角度，約定了年薪在先，提出30%保留工資在后的做法，是有違契約精神的。

　　解決對(duì)策：針對(duì)實(shí)際情況，在咨詢機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下，公司開展了一輪薪酬方案調(diào)研與重新設(shè)計(jì)。主要做法是：

　　一、開展市場(chǎng)薪酬調(diào)查，了解公司所在行業(yè)、所在地區(qū)的企業(yè)同類職位薪酬的平均水平、中位數(shù)、高位數(shù)和低位數(shù)，結(jié)合相關(guān)崗位的歷史數(shù)據(jù)，考慮公司的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，按高于市場(chǎng)中位數(shù)的15%設(shè)定公司相關(guān)中層管理崗位的基本工資水平框架。

　　二、變減法為加法，重新設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。取消年薪和保留工資的提法，調(diào)整薪酬的總額。原年薪的70% 調(diào)整為工資部分，仍按基本工資15%，崗位20%，績(jī)效工資20%，工齡工資、加班工資、津補(bǔ)貼10%左右發(fā)放， 原年薪的30%調(diào)整為績(jī)效獎(jiǎng)金的形式，銷售收入績(jī)效工資15%，利潤(rùn)績(jī)效工資15%.

　　三、開展內(nèi)部崗位薪酬梳理，采用點(diǎn)因素法對(duì)所有中層崗位開展評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果公布后由公司組織全體中商層管理人員共同議定不同崗位的工資類別與工資等級(jí)。

　　四、對(duì)公司的銷售收入目標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)，由公司組織高層和各部門管理人員共同討論，充分分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，面臨的機(jī)會(huì)和威脅，群策群力，結(jié)合五力模型、德爾菲法等專業(yè)方******使用，達(dá)成共識(shí)。并將公司目標(biāo)具體分解到各部門，形成考核指標(biāo)和目標(biāo)值。

　　五、公司下達(dá)績(jī)效考核文件的同時(shí)，與各部門負(fù)責(zé)人簽訂績(jī)效合同，明確雙方的職責(zé)、資源支持條件、考核的范圍、考核周期、考核辦法和考核結(jié)果的使用等內(nèi)容，雙方簽字確認(rèn)。

　　六、組織管理上，公司設(shè)立薪酬績(jī)效管理委員會(huì)，由公司最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員會(huì)主任，負(fù)責(zé)公司日�？�(jī)效的計(jì)劃、監(jiān)控、考核實(shí)施與考核結(jié)果的綜合運(yùn)用。