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多數(shù)的員工并不是在一個(gè)知識(shí)平臺(tái)上的互補(bǔ)，他們在思考方式的基礎(chǔ)層面上就是存在差異，而且他們純粹基于知識(shí)上的學(xué)習(xí)，而不對知識(shí)進(jìn)行整合并在企業(yè)中加以運(yùn)用，使得這種學(xué)習(xí)的效果對企業(yè)的發(fā)展大打折扣。這樣的學(xué)習(xí)依舊并未改變已有的局面，即只有少數(shù)人，也只能夠由這些少數(shù)人作出思考決策，從而造成智力資源的極大浪費(fèi)。
如果我們能夠?qū)⒚恳粋�(gè)員工塑造成為企業(yè)的一個(gè)神經(jīng)元，然后通過大腦聯(lián)網(wǎng)，充分的調(diào)動(dòng)和挖掘我們企業(yè)每一個(gè)員工的大腦共同思考決策，從而用多個(gè)大腦的思考來替代以往一個(gè)人的思考。
這樣可以實(shí)現(xiàn)將員工的個(gè)體和企業(yè)的整體連接起來。一方面，企業(yè)可以通過匯集員工的智慧，根據(jù)每一個(gè)員工在不同的職責(zé)角度對問題進(jìn)行的分析，對一個(gè)問題做出更全面的測評(píng)，從而使企業(yè)變得更加聰明。
同時(shí)在將企業(yè)塑造成咨詢性企業(yè)的過程中不斷完善企業(yè)機(jī)制，最終使企業(yè)應(yīng)對環(huán)境和市場變化的能力得到大大加強(qiáng)，當(dāng)員工具有了發(fā)展和變革的能力，要使這種能力得到充分的發(fā)揮，必須通過借助企業(yè)的力量，并依賴于整體的力量，也即通過大腦聯(lián)網(wǎng)。
使得組織的發(fā)展以員工個(gè)人的發(fā)展為基礎(chǔ)，員工的個(gè)人目標(biāo)被融入組織的大的目標(biāo)之中。而且在將員工培養(yǎng)成為咨詢顧問的過程中，隨著員工知識(shí)和能力的增長，員工也會(huì)在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮出越來越重要的作用。
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