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潛能開發(fā)大師安東尼·羅賓說過：“溝通的質(zhì)量決定生活的質(zhì)量。”我認(rèn)為，一個(gè)溝通能力強(qiáng)的人應(yīng)該有三種本領(lǐng)：1.復(fù)雜的事情用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言說清楚；2.能讓對(duì)方感覺碰上了知音（會(huì)聆聽）；3.用的語(yǔ)言都是陽(yáng)光的、積極的、鼓勵(lì)式的，總的效果是讓對(duì)方感覺很好，對(duì)自己也充滿了信心。
怎樣將一個(gè)問題用正面的方式去溝通好，是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。職業(yè)經(jīng)理人首先要有能力發(fā)現(xiàn)問題，但發(fā)現(xiàn)問題只是容易的10%，解決問題卻是困難的90%，要靠大家的合作。找問題容易，讓對(duì)方接受問題而且還愿意配合你解決才是真功夫。
管理就是溝通，一家溝通順暢的企業(yè)一定是執(zhí)行力很強(qiáng)的企業(yè)。我們甚至可以在溝通前面加上“簡(jiǎn)單”兩個(gè)字，大家覺得有道理嗎？不能用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言讓大家理解的理論永遠(yuǎn)都是理論，沒有執(zhí)行的可能性。
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和員工談什么
思科一直都有一個(gè)開放溝通的文化，就是說員工可以與任何層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)談話。這種溝通方式在公司里面是受到鼓勵(lì)的，但這種談話一定要有清晰的定位，就是說應(yīng)該有所談?dòng)兴徽�，否則就會(huì)給組織帶來(lái)不必要的困擾與內(nèi)耗。
與員工談話的時(shí)候要堅(jiān)持以下原則：
1.聆聽員工對(duì)公司的正面與負(fù)面的意見；
2.當(dāng)員工提出一些要求的時(shí)候，只能聽，不能表態(tài)，但要鼓勵(lì)員工將這些要求向他的直接上司表達(dá)；
3.利用這個(gè)機(jī)會(huì)分享一下公司最近的發(fā)展情況和趨勢(shì)，達(dá)到激勵(lì)員工的作用；
4.指出員工最近做的一些值得表?yè)P(yáng)的事情（這個(gè)要預(yù)先準(zhǔn)備），利用這個(gè)機(jī)會(huì)再次宣揚(yáng)企業(yè)文化；
5.千萬(wàn)不要有幫助員工解決問題的心態(tài)，避免養(yǎng)成員工的依賴性，員工提出問題的時(shí)候，要引導(dǎo)他自己提出解決方案。
通常，一個(gè)部門里面我會(huì)跟數(shù)位員工溝通，將聽到的情況做個(gè)總結(jié)，然后與部門的直接領(lǐng)導(dǎo)溝通，要求他對(duì)員工提出的意見做出一個(gè)判斷，并做出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃來(lái)滿足一部分合理要求，與員工溝通并執(zhí)行到底。
和高管溝通的機(jī)會(huì)往往是把雙刃劍，溝通得好是好事，但如果溝通不好就會(huì)變成壞事。一次溝通就好像給你拍了一張照片，這次的印象將長(zhǎng)時(shí)間留在他們腦海里。
與高管溝通的要點(diǎn)
和高管溝通時(shí)，要說清楚三點(diǎn)：第一，你想和他溝通的問題是什么，要描述清楚，要具體；第二，你的解決方案是什么，不要將問題扔過去，如果你有足夠的時(shí)間，最好提出一兩個(gè)具體方案供他選擇；第三，你需要他怎么幫忙。他聽完了你的問題，也知道了你的想法，所以如果你能幫他很快做出一個(gè)決定，他會(huì)感謝你，會(huì)覺得這樣的溝通是有效率的。
優(yōu)質(zhì)策略需要優(yōu)質(zhì)的溝通平臺(tái)
我認(rèn)為企業(yè)的策略層需要有一個(gè)溝通平臺(tái)。很多公司的高管層會(huì)安排一些off site meeting，也就是大家出去聊，但是基本上僅是做回顧，就看看公司情況怎么樣，策略上必須要做何種調(diào)整。
如今我們有各種各樣的管理模型和工具，它們沒有好壞之分，但是一定要將這些工具和模型變成管理機(jī)制的一部分。即變成管理層開會(huì)時(shí)必須要用到的一種東西，只有這樣，才能將這個(gè)工具的作用發(fā)揮出來(lái)，才能確保高管之間有一個(gè)溝通的平臺(tái)。
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