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互聯(lián)網(wǎng)圈流行講“創(chuàng)新”,一旦哪家公司走了下坡路,大家在總結(jié)教訓(xùn)時(shí),一定會(huì)有“喪失創(chuàng)新能力”這一條。要具有持久的創(chuàng)新力,除了人,還得靠制度。今天我想從實(shí)踐的角度,給大家做一些分享。

首先,要讓大家敢說話。創(chuàng)新意味著改變,甚至顛覆,但中國(guó)社會(huì)等級(jí)觀念普遍比較嚴(yán)重,很多創(chuàng)新的觀念和想法都被領(lǐng)導(dǎo)斃掉而難以付諸實(shí)現(xiàn),所以創(chuàng)新首先要打破傳統(tǒng),強(qiáng)調(diào)平等。

在UC,我們倡導(dǎo)“無總文化”。大家平時(shí)可以叫我永福或班長(zhǎng),但絕不允許叫“俞總”。雖然我們已經(jīng)有接近1500名員工的規(guī)模,但沒有一個(gè)房間會(huì)掛董事長(zhǎng)、CEO、副總裁的牌子,避免強(qiáng)化等級(jí)。在UC,誰找永福,敲門進(jìn)來就行。

“無總文化”也避免了把管理者給架起來,領(lǐng)導(dǎo)就不會(huì)犯錯(cuò)嗎?CEO也不一定總是正確的。從這個(gè)角度看,平等、無障礙的溝通其實(shí)是給管理者減壓。

創(chuàng)新的前提是敢于拒絕領(lǐng)導(dǎo)的需求。幾年前,我曾經(jīng)給產(chǎn)品部門的同事提過一個(gè)建議。那時(shí)炒股很火,我就建議是不是可以做一個(gè)插件,讓UC瀏覽器看股票更方便些。結(jié)果,產(chǎn)品同事做完用戶調(diào)研之后告訴我說:永福,這種需求不足1%,所以你的需求要排隊(duì)。

這時(shí),我作為CEO當(dāng)然可以拍板說,不行,我要插隊(duì),得先滿足我的需求。但要讓產(chǎn)品部門有勇氣以“非緊缺需求”回絕我,從我的角度,也要忍住越位的沖動(dòng),因?yàn)樗麄兪钱a(chǎn)品上的“一號(hào)位”。

其次,鼓勵(lì)創(chuàng)新應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)的決策機(jī)制中。要在不同專業(yè)領(lǐng)域設(shè)立一號(hào)位,讓業(yè)務(wù)上最專業(yè)、站在最前線的人去做決策。其他人可以補(bǔ)位,但不能越位。原因很簡(jiǎn)單,在各自的領(lǐng)域,我們都用了最多的時(shí)間去思考,即使犯錯(cuò)誤,學(xué)費(fèi)也要交給“一號(hào)位”。如此以來,避免了外行管內(nèi)行,大家既有充分的討論,又有明確的決策。

另外,除了創(chuàng)新環(huán)境的建立,給創(chuàng)新提供動(dòng)力的激勵(lì)措施也非常重要。創(chuàng)新動(dòng)力來自于兩個(gè)方面,一方面來自用戶,另一方面來自員工。用戶對(duì)原有產(chǎn)品有不滿意的地方,希望得到更好的產(chǎn)品和服務(wù),這是一切創(chuàng)新的原動(dòng)力。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)通過創(chuàng)新滿足用戶需求最終贏得用戶,這就形成了一個(gè)良性循環(huán)。在UC,我們每天會(huì)把客服部門匯總的用戶報(bào)告發(fā)給各個(gè)Team的Leader,目的就是提醒大家,用戶還有不滿意的地方。

另一方面,一個(gè)有夢(mèng)想要做不一樣的東西的人,一定是動(dòng)力充足的。如何讓員工能夠更主動(dòng)、更積極地去創(chuàng)新?關(guān)鍵在于公司有沒有一個(gè)被大家所認(rèn)同的目標(biāo)和夢(mèng)想。

最后,在建立員工考核、獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí),要注意平衡過程與結(jié)果,這樣才能降低創(chuàng)新者的風(fēng)險(xiǎn),讓他們沒有后顧之憂,F(xiàn)實(shí)中,只有少數(shù)創(chuàng)新會(huì)產(chǎn)生特別矚目的結(jié)果,所以不能太“結(jié)果論”。有些創(chuàng)新雖然失敗了,但并不意味著過程就沒有價(jià)值。況且越大的創(chuàng)新越需要時(shí)間,企業(yè)的投入一定要堅(jiān)決,絕不能半途而廢。

2008年,針對(duì)智能手機(jī)和寬帶移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì),UC決定研發(fā)我們的第三代瀏覽器內(nèi)核——U3。預(yù)期到內(nèi)核研發(fā)可能需要兩到三年,所以我們對(duì)U3團(tuán)隊(duì)的考核并沒有完全與當(dāng)年業(yè)績(jī)掛鉤,而是用了另外兩個(gè)緯度來評(píng)估,一是專業(yè)能力的提高,二是態(tài)度的評(píng)估,即你的專注度和自我驅(qū)動(dòng)。這種綜合的評(píng)價(jià)制度可以讓團(tuán)隊(duì)了解,只要全力以赴,即便最后沒有結(jié)果,無論從個(gè)人能力還是工資待遇,他們依然能得到有保障的回報(bào)。

總之,建立創(chuàng)新制度要從創(chuàng)新前、中、后三個(gè)方面綜合考慮,通過“無總文化”讓員工敢說話;明確一號(hào)位,其他人積極補(bǔ)位;推拉集合,保持創(chuàng)新動(dòng)力;同時(shí),也要注意保護(hù)創(chuàng)新,包容失敗。鼓勵(lì)創(chuàng)新,有術(shù)更要有道,因?yàn)檎f到底,推動(dòng)公司發(fā)展最強(qiáng)大的動(dòng)力是積極、向上的價(jià)值觀。

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