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根據(jù)銷售工作方式靈活、過(guò)程難監(jiān)控、業(yè)績(jī)易衡量、環(huán)境影響大等特點(diǎn)，銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)模式主要有以下六種，在選用時(shí)應(yīng)堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)等三個(gè)原則。
一、六種薪酬模式
1.純傭金模式
銷售人員的薪酬完全由傭金構(gòu)成，傭金以銷售額的一定百分比提取，實(shí)踐中又稱為銷售提成。該模式的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)性強(qiáng)，容易操作，管理成本較低。比較適用于兼職銷售人員和購(gòu)買者分散、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場(chǎng)廣闊、推銷難度較低的行業(yè)，如日化行業(yè)。問(wèn)題是，由于該模式?jīng)]有保底收入，銷售人員缺乏安全感，薪酬非常不穩(wěn)定。同時(shí)員工受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，往往只注重眼前利益，而忽略對(duì)組織發(fā)展有益的信息。另外還容易形成員工之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，不利于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。例如，假設(shè)每售出套商品房，銷售人員可提成1％，為此銷售人員有可能私自降低房?jī)r(jià)，甚至可能出現(xiàn)幾位售樓人員為爭(zhēng)取某一客戶而競(jìng)相壓價(jià)的情形。因?yàn)閷?duì)員工而言，即使是0.1％的提成也總比沒(méi)有好。但如此一來(lái)，客戶面對(duì)同一房子來(lái)自不同銷售人員的不同報(bào)價(jià)，必將置疑該公司的信譽(yù)，影響企業(yè)的市場(chǎng)形象。
2.基本薪酬+傭金模式
個(gè)人總收入-基本薪酬+（當(dāng)期銷售額-銷售定額）x提成率。與純傭金模式相比，該模式為銷售人員提供了基本薪酬，使員工生活有了保障，同時(shí)，也具有一定的激勵(lì)性，是目前許多企業(yè)采用的一種銷售人員薪酬設(shè)計(jì)模式。但是，該模式同樣會(huì)使員工關(guān)注眼前利益，加劇員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，削弱企業(yè)的凝聚力。對(duì)于商品季節(jié)性較強(qiáng)的企業(yè)，如空調(diào)、羽絨服等生產(chǎn)企業(yè)，采用此模式會(huì)使不同時(shí)期的員工薪酬波動(dòng)較大，給薪酬管理造成一定困難。所以，合理確定提成率是該模式取得良好效果的關(guān)鍵。
3.基本薪酬+獎(jiǎng)金模式
本模式獎(jiǎng)金不直接與銷售額掛鉤，而是與一系列和銷售工作相關(guān)的指標(biāo)相聯(lián)系，如銷售額、利潤(rùn)額、客戶信息收集、客戶滿意度、新客戶開(kāi)發(fā)、老客戶保留、銷售目標(biāo)達(dá)成等。結(jié)合企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)情況和發(fā)展規(guī)劃設(shè)定獎(jiǎng)金額，有利于企業(yè)更好地利用薪酬管理這一有效工具為企業(yè)服務(wù)。同時(shí)，由于一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)與個(gè)人收入相聯(lián)系，有利于員工關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但由于當(dāng)期銷售額與薪酬聯(lián)系不直接，對(duì)員工的激勵(lì)作用略顯不強(qiáng)。該模式取得良好效果的關(guān)鍵，是指標(biāo)確定和權(quán)重分配要科學(xué)合理，這需要對(duì)企業(yè)及其所在行業(yè)市場(chǎng)熟悉的專業(yè)薪酬管理人員來(lái)制定并實(shí)施。同時(shí)，在模式的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)及時(shí)做好溝通工作，使員工明確努力方向及其工作與薪酬的關(guān)系，充分發(fā)揮薪酬的價(jià)值導(dǎo)向作用。
4.基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金模式
本模式先確定部門(mén)獎(jiǎng)金總額，再確定個(gè)人收入。
部門(mén)獎(jiǎng)金總額=（銷售部門(mén)當(dāng)期整體銷售額-整體銷售定額）×提成率。
個(gè)人收入=基本薪酬+（個(gè)人當(dāng)期銷售額-銷售定額）×提成率+部門(mén)獎(jiǎng)金總額×個(gè)人當(dāng)期銷售額+銷售部門(mén)當(dāng)期整體銷售額。
例如，假設(shè)每售出一套商品房，銷售部門(mén)提成1％，為了提高收入，有可能幾位銷售人員聯(lián)合起來(lái)說(shuō)服客戶購(gòu)買。并且，盡管收入仍與個(gè)人銷售額聯(lián)系，但由于有基本薪酬，并且收入與部門(mén)績(jī)效相聯(lián)系，因而有效規(guī)避了私自讓利的行為。
該模式使員工利益與部門(mén)利益聯(lián)系在一起，有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神。該模式的不足之處，是容易使銷售部門(mén)只關(guān)注當(dāng)期利益，而忽視與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相關(guān)的營(yíng)銷工作。
5.總額分解模式
該模式先確定銷售部門(mén)薪酬總額，再分解至每個(gè)員工。
個(gè)人收入=銷售部門(mén)薪酬總額x個(gè)人當(dāng)期銷售額+銷售部門(mén)當(dāng)期整體銷售額。
企業(yè)人力資源管理部門(mén)只確定銷售部門(mén)薪酬總額，而個(gè)人收入的分配由銷售部門(mén)來(lái)核定。當(dāng)銷售人員隊(duì)伍達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，采用該模式便于核算銷售人員薪酬成本，簡(jiǎn)化管理流程：使?fàn)I銷部門(mén)的經(jīng)理參與到薪酬管理中來(lái)，有助于提高營(yíng)銷部門(mén)經(jīng)理的工作積極性。而且，部門(mén)主管一般比人力資源管理人員更熟悉本部門(mén)員工的工作情況，有助于提高薪酬滿意度。該模式的不足之處，是激化了部門(mén)內(nèi)部員工間的相互競(jìng)爭(zhēng)，不利于團(tuán)隊(duì)合作精神的培養(yǎng)。
6.純薪金模式
個(gè)人收入=固定薪酬。
由于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展，使得管理的環(huán)境和基礎(chǔ)發(fā)生了變化，有時(shí)難以確定某商品是由誰(shuí)售出的。因此，在產(chǎn)品較復(fù)雜、知識(shí)型銷售人員比重較大、業(yè)績(jī)?nèi)Q于集體努力的企業(yè)中，傾向于采用純薪金模式。該模式使員工收入獲得保障，安全感強(qiáng)，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。但該模式容易形成平均主義，不利于吸引和保留優(yōu)秀人才，有可能形成“搭便車”的情況，所以比較適用于員工整體素質(zhì)較高的高科技企業(yè)。
二、三個(gè)選用原則
通過(guò)以上分析可以看到，每模式都有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。因此，必須從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)員工素質(zhì)狀況和公司產(chǎn)品特點(diǎn)來(lái)選用薪酬設(shè)計(jì)模式。一般情況下，基本薪酬較低的方式，銷售業(yè)績(jī)主要取決于員工個(gè)人努力；而基本薪酬較高的設(shè)計(jì)模式，銷售業(yè)績(jī)主要是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果。當(dāng)公司的產(chǎn)品知名度不足以影響購(gòu)買行為的時(shí)候，很多公司往往會(huì)把業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)、壓力轉(zhuǎn)嫁一部分到銷售人員身上，采取低底薪（甚至無(wú)底薪）高提成的做法：當(dāng)公司產(chǎn)品知名度較高，聲譽(yù)較好，實(shí)力較強(qiáng)時(shí)，購(gòu)買者常常是沖著公司而發(fā)生購(gòu)買行為，銷售人員的職責(zé)可能是開(kāi)發(fā)和管理終端網(wǎng)絡(luò)、保證利潤(rùn)、督促回款等等，企業(yè)可以采用高底薪低提成或者高底薪無(wú)提成方式�；拘匠贻^低，可變薪酬較高的模式激勵(lì)性強(qiáng)一些，很多中小企業(yè)或經(jīng)濟(jì)壓力較大、產(chǎn)品利潤(rùn)空間較小的企業(yè)愿意采取這類模式，它對(duì)有經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人營(yíng)銷能力很強(qiáng)的銷售人員比較具有吸引力；基本薪酬較高，可變薪酬較低的模式保障性強(qiáng)一些，有利于培養(yǎng)人才，適用于經(jīng)驗(yàn)不足，但有潛力的員工，比如剛畢業(yè)的大學(xué)生，這些員工成長(zhǎng)之后將為企業(yè)帶來(lái)更大的發(fā)展。
企業(yè)在選擇銷售人員薪酬設(shè)計(jì)模式時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身情況，綜合各種影響因素，有針對(duì)性地加以確定。需考慮的影響因素有企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品的生命周期、銷售人員的素質(zhì)、企業(yè)文化等。即使是同一企業(yè)，在不同的發(fā)展時(shí)期也可能采取不同的薪酬模式，甚至在同一時(shí)期，針對(duì)員工的不同特點(diǎn)亦需要采用不同的模式。比如產(chǎn)品剛上市時(shí)，銷售風(fēng)險(xiǎn)很大，適合采用純薪金模式或基本薪酬+獎(jiǎng)金模式，以增強(qiáng)員工薪酬的保障性，穩(wěn)定銷售隊(duì)伍；當(dāng)產(chǎn)品得到市場(chǎng)認(rèn)可后，銷售風(fēng)險(xiǎn)降低，企業(yè)需要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，適宜采用純傭金或基本薪酬+傭金模式，以鼓勵(lì)銷售人員積極增加銷售額；在產(chǎn)品成熟期，品牌在營(yíng)銷中將發(fā)揮更大作用，企業(yè)可采取基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金模式：對(duì)銷售隊(duì)伍規(guī)模較大的企業(yè)，也可采用總額分解模式。又如，對(duì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)差、業(yè)務(wù)不熟悉的新員工，可以采用純薪金模式，以增強(qiáng)安全感，使其順利渡過(guò)工作適應(yīng)期，當(dāng)工作步入正軌后，可采用基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金模式或基本薪酬+傭金模式，以提高其工作積極性，擴(kuò)大銷售；對(duì)業(yè)績(jī)很好，開(kāi)發(fā)和保留客戶能力較強(qiáng)的員工，應(yīng)注重工作的激動(dòng)性和挑戰(zhàn)性，可采用純傭金模式。
銷售人員的薪酬模式設(shè)計(jì)中，績(jī)效考核與員工薪酬的關(guān)系是設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，績(jī)效考核指標(biāo)的確定非常重要。有的公司以銷售量作為考核銷售人員的重要指標(biāo)，銷售人員為了提高銷量，會(huì)私自采取一些優(yōu)惠促銷的手段，甚至忽視客戶的誠(chéng)信調(diào)查就進(jìn)行賒銷，結(jié)果使得企業(yè)銷的越多，虧損越大，給企業(yè)造成重大損失。有的企業(yè)以回款率作為考核銷售人員的重要指標(biāo)，可以有效避免這一問(wèn)題，但又有可能使員工將注意力放在銷售量和回款率方面，僅僅重視現(xiàn)有客戶，忽視對(duì)企業(yè)潛在客戶群的培養(yǎng)。在這樣的薪酬導(dǎo)向下，員工往往傾向于在成熟的市場(chǎng)中營(yíng)銷，不愿意開(kāi)拓新的市場(chǎng)。為了避免這種情況，有的公司采用較全面的考核指標(biāo)，包括銷售額、利潤(rùn)額、客戶信息的收集、客戶滿意度、新客戶的開(kāi)發(fā)、老客戶的保留、銷售目標(biāo)的達(dá)成等。但這樣又帶來(lái)了新問(wèn)題，使管理流程變得復(fù)雜化，增加了確定考核指標(biāo)的難度，有可能減弱薪酬的導(dǎo)向作用。在確定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，有兩點(diǎn)應(yīng)特別注意：一是績(jī)效考核應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，企業(yè)對(duì)銷售人員的工作要有完整的信息紀(jì)錄；二是績(jī)效考核過(guò)程與薪酬管理應(yīng)公開(kāi)、公正、透明。
總之，銷售人員的薪酬模式多種多樣，且各有利弊，在實(shí)際選用時(shí)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，綜合考慮。不僅要看到經(jīng)濟(jì)因素的力量，還應(yīng)考慮到員工的發(fā)展，使薪酬模式真正成為促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的有效激勵(lì)手段。
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