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作為人力資源管理的一個(gè)重要工具，薪酬體系如果設(shè)計(jì)得好，便有助于企業(yè)吸納、保留、激勵(lì)員工，提升企業(yè)競爭力；反之則容易引起企業(yè)經(jīng)營成本增加、員工滿意度下降、離職率上升等一系列嚴(yán)重后果。那么，如何才能使薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用呢？寬帶薪酬體系可謂一劑良藥，這種將薪酬等級(jí)壓縮，將每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大的寬帶模式能起到更大的激勵(lì)作用。文中J公司的案例便再現(xiàn)了激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)運(yùn)用過程。
J公司是一家以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷售業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問題。比如，生產(chǎn)部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的差別，員工怨聲四起；技術(shù)部門和銷售部門高薪聘請(qǐng)的高學(xué)歷新員工與老員工的工資不平衡，導(dǎo)致其間沖突日益嚴(yán)重。整個(gè)薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工對(duì)自己的薪酬感到不滿意（82.4%）；超過三分之二的員工認(rèn)為工資沒能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認(rèn)為工資無法體現(xiàn)個(gè)人的能力強(qiáng)弱和努力程度（42.1%）；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司的業(yè)績好壞（94.1%）……這些數(shù)據(jù)給J公司HR敲響了警鐘——員工對(duì)現(xiàn)行工資制度意見很大，薪酬所應(yīng)有的激勵(lì)作用根本沒有體現(xiàn)出來，這就嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。
診斷薪酬找出“病因”
要設(shè)計(jì)一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對(duì)公司在薪酬管理方面存在的問題進(jìn)行診斷。在研究了J公司的《工資分配制度》及近期工資報(bào)表等相關(guān)文件之后，結(jié)合對(duì)人力資源部和公司高層管理人員的訪談，咨詢顧問了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無成文制度可遵循，全憑管理層的一句話�？傮w來看，該薪酬制度存在以下四個(gè)問題：
工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會(huì)因員工個(gè)人的技能增長和能力提高而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這樣就無法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致其工作缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。
工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，業(yè)績優(yōu)秀的員工與業(yè)績不好的員工在薪酬上差別不大，無法激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好業(yè)績，員工缺乏工作的動(dòng)力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，給公司聲譽(yù)帶來損失。
工資與公司整體績效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，缺乏對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)與培養(yǎng)的意識(shí)。這樣的工資制度顯然不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)員工發(fā)揮才能的作用。
銷售人員的工資無法激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員相互合作。該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個(gè)銷售部門員工需要聯(lián)合互助才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團(tuán)隊(duì)營銷的主動(dòng)性。銷售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，錯(cuò)失了許多贏得客戶、達(dá)成項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。
分析工作評(píng)價(jià)崗位
明確問題之后，咨詢顧問著手進(jìn)行工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作，這是薪酬體系方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第二步。通過工作分析可以明確與薪酬決策有關(guān)的工作特征，包括：崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，工作所需知識(shí)及能力水平，工作職責(zé)、工作任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件等；而進(jìn)一步實(shí)施崗位評(píng)價(jià)所得到的崗位價(jià)值序列，則可較好地保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。J公司設(shè)計(jì)薪酬體系的基礎(chǔ)是崗位技能工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素兩方面來評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)。咨詢顧問以工作分析和崗位評(píng)價(jià)所得結(jié)果為依據(jù)，把公司所有200多個(gè)崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個(gè)層次，以及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務(wù)類和工勤類六大類別。
寬帶薪酬激勵(lì)導(dǎo)向
薪酬結(jié)構(gòu)：體現(xiàn)公平與激勵(lì)原則
在完成工作分析與崗位評(píng)價(jià)之后，就可以進(jìn)行薪酬體系的具體設(shè)計(jì)了。J公司新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級(jí)工資）、績效工資、附加工資和福利工資四個(gè)部分。其中可體現(xiàn)寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績效工資兩個(gè)部分：崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能與能力等方面）；績效工資是為了激勵(lì)員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績而設(shè)計(jì)，它包括季度績效工資和年度績效工資。
為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)導(dǎo)向，在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)既要顧及員工的基本利益，同時(shí)也要引導(dǎo)、激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值；既要保證崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性。因此，在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí)，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對(duì)公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用長遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績效的考評(píng)；銷售人員因其工作的特殊性，單獨(dú)另設(shè)一套薪酬制度。綜合考慮各方面因素，公司的整個(gè)薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷售人員的單設(shè)薪酬體系。
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