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   根據(jù)多年觀察,當(dāng)今中國(guó)中小企業(yè)大致可以分為三種類型。

    無(wú)序型

    無(wú)序型企業(yè)好比自由市場(chǎng),員工之間、上下工序之間結(jié)構(gòu)關(guān)系松散,生產(chǎn)過程不被嚴(yán)格管控,異常頻發(fā),產(chǎn)品流到最后工序經(jīng)常出現(xiàn)不配套的現(xiàn)象。目前很多中小企業(yè)就處在這樣的狀態(tài)。企業(yè)無(wú)序而又要保持運(yùn)作,就需要很高的存量,所以無(wú)序型企業(yè)的材料倉(cāng)、半成品倉(cāng)、成品倉(cāng)甚至車間都堆滿了東西,以此來滿足彼此的銜接。

    有序型

    有序型企業(yè)是指那些管理非常完善的成熟企業(yè),如同一個(gè)交響樂團(tuán),指揮揮舞指揮棒,小提琴、大提琴、大號(hào)、小號(hào)等各自對(duì)著樂譜井然有序地發(fā)出自己的聲音,這是無(wú)數(shù)中小企業(yè)老板的夢(mèng)。他們希望自己的企業(yè)能像一個(gè)交響樂團(tuán),于是引入懂工廠管理的專家來訓(xùn)練員工。專家為企業(yè)做出流程文件,相當(dāng)于給了員工對(duì)著演奏的樂譜。然而很多時(shí)候,這一切做完之后,老板期待的交響樂并沒有演奏出來。原因在于,人們不按樂譜演奏,也不遵從指揮,還是像農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的小商販一樣,自己有什么就吆喝什么,想怎么吆喝就怎么吆喝。老板強(qiáng)化獎(jiǎng)罰,結(jié)果卻是人員離去,樂團(tuán)面臨解體。于是只能放棄,企業(yè)又回到無(wú)序的“農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)”狀態(tài)。

    像個(gè)樂團(tuán)固然很好,但這種理想的情境適用于中小企業(yè)嗎?剛洗腳上岸的一群人,能穿著燕尾服在音樂廳里裝斯文嗎?

    中間型

    中間型企業(yè)更像一支球隊(duì)。球賽有規(guī)則,但并不死板,球隊(duì)教練從不嚴(yán)格要求球員一定要走什么路線、要做什么動(dòng)作、要在什么時(shí)間跑到什么位置。他們只會(huì)告訴球員,“對(duì)方跑這邊,你就跑那邊,一定要拉開空檔”、“要盯死某人”、“要把球快速傳給誰(shuí)”。這樣交代的核心思想是:注意別人的位置和狀態(tài),相應(yīng)調(diào)整自己。

    有經(jīng)驗(yàn)的球員也很明白,在球場(chǎng)上沒有死板的動(dòng)作和路線,一切都必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的全場(chǎng)狀況,快速反應(yīng)、調(diào)整。不像交響樂演奏會(huì),大家都有樂譜,能準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)做準(zhǔn)確動(dòng)作,一切都在預(yù)期之中。球賽表面上看起來無(wú)序,但實(shí)際又很有序。在很多人心目中,世界杯遠(yuǎn)比奧運(yùn)會(huì)好看,就是因?yàn)樗枰總(gè)球員在現(xiàn)場(chǎng)審時(shí)度勢(shì),彼此默契配合,與對(duì)手相互制衡。而這一切都需要?jiǎng)討B(tài)地、在極短的時(shí)間內(nèi)做出快速反應(yīng),就像熱力學(xué)系統(tǒng)內(nèi)不斷變化的任一點(diǎn)的熱力狀態(tài),處于不穩(wěn)定階段。

    如何打出漂亮的球賽

    中小企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)過程極端不穩(wěn)定。以球賽作比,其普遍現(xiàn)狀是沒人知道“球”在哪里,但大家都在球場(chǎng)上拼命跑。在現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)是,老板罵管理層,管理層罵車間,車間班長(zhǎng)就去罵工人;背后工人罵班長(zhǎng),管理人員湊到一起罵老板。

    海爾可以按照交響樂團(tuán)的做法進(jìn)行管理,ERP在4分鐘之內(nèi)將訂單分解,形成工作指令,各部門各崗位員工按照指令分頭行動(dòng),訂單是指揮,流程、制度是樂譜。因?yàn)榉(wěn)態(tài)企業(yè)的采購(gòu)周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)要素都相對(duì)穩(wěn)定,可以標(biāo)準(zhǔn)化,其生產(chǎn)管理是和已知條件打交道。而非穩(wěn)態(tài)企業(yè)的生產(chǎn)管理則更多地是和未知條件打交道,因?yàn)椴恢牢锪夏芊窦皶r(shí)到達(dá)、設(shè)備會(huì)出什么問題,甚至客戶的訂單交期都可能隨時(shí)變更。

    那么,非穩(wěn)態(tài)企業(yè)該如何做呢?

    首先,明確任務(wù),盯住“球”“球”,就是訂單以及由訂單分解出來的任務(wù)。管理者要天天盯著訂單和任務(wù):做到哪里了?還剩多少?什么時(shí)間能交下去?上道工序什么時(shí)間能完成?尾數(shù)什么時(shí)候清完?老板和管理層必須常常反問自己:注意力都盯在“球”上了嗎?要真正把注意力聚焦在訂單上—打球要看球。這要求企業(yè)必須樹立全員做事的思想,先管事后管人,確保人人都能找到自己的“球”,通過訂單分解,讓每個(gè)人每天都有明確的任務(wù)。

    其次,“球員”之間橫向制約球賽中并不是每個(gè)球員的作用都是進(jìn)球,客觀上也不是每個(gè)球員都在進(jìn)球。球員在場(chǎng)上另一個(gè)重要的作用是配合隊(duì)友牽制對(duì)手。個(gè)人英雄主義對(duì)于任何一支球隊(duì)都非常有害。

    所以,企業(yè)不要過分依賴領(lǐng)導(dǎo)或某些特殊人物,要懂得發(fā)揮職能部門的作用,發(fā)揮各崗位之間的橫向控制作用,靠計(jì)劃部門而不是由老總或廠長(zhǎng)控制生產(chǎn)部門和采購(gòu)部門,靠下道工序控制上道工序,把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān),而不是靠品管查看工序?傊,相互制約能讓大家都來做管理,人人都管事,效果大不同。

    再次,實(shí)現(xiàn)無(wú)序和有序的統(tǒng)一球賽是無(wú)序和有序的統(tǒng)一,這種統(tǒng)一如何實(shí)現(xiàn)?觀察籃球場(chǎng)上拿球的球員如何行事就明白了。球員手里拍著球,眼睛掃視他人,看哪里有空位、關(guān)鍵人物在哪里,然后在瞬間做出判斷:是繼續(xù)帶球還是立馬傳球?球該傳給誰(shuí)?

    計(jì)劃部門做排查和球員相似,手里拿著訂單或計(jì)劃進(jìn)行全面排查。通過滾動(dòng)排查及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,做出快速響應(yīng):物料到哪個(gè)工序了?訂單到哪里了?產(chǎn)能情況怎么樣?在看似無(wú)序的狀態(tài)中,做出準(zhǔn)確的調(diào)整和判斷,形成有序,達(dá)到“進(jìn)球”的目的。

    無(wú)序和有序的統(tǒng)一

    一個(gè)看似無(wú)序的過程可以分解為無(wú)數(shù)個(gè)有序的瞬間。整體無(wú)序,但每個(gè)時(shí)刻、在每個(gè)人的心中,任務(wù)卻是有序的,因而做出的決定是準(zhǔn)確的,這就是無(wú)序和有序的統(tǒng)一、不確定和確定的統(tǒng)一。

    滾動(dòng)排查前推后拉中小企業(yè)的非穩(wěn)態(tài)決定了采購(gòu)、生產(chǎn)必然是極不確定的過程,異常頻發(fā)、假象叢生。要在開始就將今后一段時(shí)間每天的任務(wù)都確定下來不可行,但不確定又不行,怎么辦?向球員學(xué)習(xí),做滾動(dòng)排查。

    滾動(dòng)排查相當(dāng)于球員手里拍著球,眼睛掃視全場(chǎng),看對(duì)手各自在什么位置,然后決定下一步怎么跑動(dòng)、傳球。滾動(dòng)排查以后,要前推后拉,即根據(jù)排查結(jié)果進(jìn)行調(diào)整,把物料的欠數(shù)找出來,讓前道工序或采購(gòu)立即行動(dòng),確保后道工序能準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

    前推,是指要重點(diǎn)控制首道工序。因?yàn)槭椎拦ば蛑,只要控制好流?dòng)順序就能對(duì)后面的生產(chǎn)形成推動(dòng);各個(gè)車間必須遵守交期分解表上的時(shí)間,以此來推動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作。后拉,是指后道工序指揮和調(diào)整前道工序,重點(diǎn)是前面的車間、工序及采購(gòu)。以組裝為例,計(jì)劃出來后做排查時(shí),不管月排查還是周排查,都是查組裝前的車間做了沒有、做了多少。如果前面沒有做或耽誤了時(shí)間,就要立即調(diào)整前道工序的計(jì)劃,讓其將需要的東西設(shè)為重點(diǎn)。

    如果前道工序或采購(gòu)在排查中發(fā)現(xiàn)的問題無(wú)法按時(shí)解決,則調(diào)整后道工序未來的生產(chǎn)。在層層排查下,不論物料異常還是設(shè)備模具異常導(dǎo)致的完成不了的任務(wù),都會(huì)做重新調(diào)整。

    異常當(dāng)然還是會(huì)經(jīng)常發(fā)生,未來一周或一個(gè)月每天的工作還是很難確定,這樣的生產(chǎn)計(jì)劃看起來還是“無(wú)序”的。但通過頻繁的滾動(dòng)排查、前推后拉,可以得到一個(gè)個(gè)非常確定的日計(jì)劃,每個(gè)日計(jì)劃構(gòu)成一個(gè)有序的結(jié)果,多個(gè)連續(xù)的日計(jì)劃就構(gòu)成了可控的、穩(wěn)定的、有序的生產(chǎn)管理活動(dòng)。

  起始無(wú)序,最終有序;看似無(wú)序,實(shí)則有序;過程無(wú)序,結(jié)果有序;整體無(wú)序,細(xì)節(jié)有序。這些是這種管理模式的特點(diǎn)。如同球員在球場(chǎng)上無(wú)數(shù)次看似無(wú)序的奔跑、拼搶,總能換得一次次精妙的進(jìn)攻、進(jìn)球。這就是無(wú)序和有序的統(tǒng)一,是動(dòng)態(tài)管理的智慧。

    精確控制快速響應(yīng)以天為單位的管理核心在于生產(chǎn)一定要“控”,要從一開始的不完全控制,經(jīng)過每天的排查調(diào)整,達(dá)到對(duì)某一天的完全控制。累積起來,就能實(shí)現(xiàn)對(duì)每周、每月的完全控制。

    很多管理者認(rèn)為自己企業(yè)的異常多,做不了日計(jì)劃,這是錯(cuò)誤的。日計(jì)劃就是為了把生產(chǎn)過程中的異常明白無(wú)誤地找出來:到底有哪些異常?異常到什么程度?因?yàn)槿沼?jì)劃是根據(jù)企業(yè)的正常產(chǎn)能做的,如果某天的產(chǎn)能非常低,就可以知道這天的異常非常嚴(yán)重,就能測(cè)算損失有多大,制定出解決異常的方案。

    很多管理者總有做一件事管十件事的思想,做生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候也總是抱著一開始就把未來的一切控制住的想法,結(jié)果根本控制不住,然后又走極端,最后干脆放棄。管理者要懂得把未來的事情一天天嚴(yán)絲合縫地往前推進(jìn),最后那天到來的時(shí)候,你已經(jīng)為管理對(duì)象完成任務(wù)做好了充分的準(zhǔn)備,整個(gè)過程自然就可控了。

    當(dāng)然,就是在任務(wù)執(zhí)行和實(shí)施的當(dāng)天,也還會(huì)有許多現(xiàn)場(chǎng)的異常發(fā)生。對(duì)于這些異常,既要依靠多次排查將其排除在生產(chǎn)過程之外,更要靠現(xiàn)場(chǎng)快速的反應(yīng)和處理。要建立一套現(xiàn)場(chǎng)異?焖偬釄(bào)和處理機(jī)制,對(duì)于提報(bào)異常的責(zé)任人和責(zé)任時(shí)間都必須嚴(yán)格規(guī)定,實(shí)施獎(jiǎng)罰,并通過看板讓異?焖倨毓。總之,管理在于頻繁應(yīng)對(duì)、快速響應(yīng)。

    實(shí)施紅、黃、白三重異常報(bào)警機(jī)制可以很好地解決問題。出現(xiàn)異常,班組員工首先自己解決;5分鐘內(nèi)無(wú)法解決,立刻將異常寫成白色紙片,貼在工位旁,請(qǐng)求車間主管幫助;車間主管必須10分鐘內(nèi)到現(xiàn)場(chǎng)解決,若半小時(shí)之內(nèi)仍不能解決,則用黃色紙片代替白色紙片,請(qǐng)求計(jì)劃部或其他相關(guān)部門解決;若一個(gè)小時(shí)之內(nèi)解決不了,則用紅色紙片代替黃色紙片,請(qǐng)求廠長(zhǎng)或老總解決;廠長(zhǎng)或老總對(duì)于紅色紙片中的問題,要么利用自己的資源,快速處理掉,要么將其轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的攻關(guān)課題,組織人力實(shí)施攻關(guān)。

    非穩(wěn)態(tài)企業(yè)

    非穩(wěn)態(tài)是物理學(xué)名詞,指熱力學(xué)系統(tǒng)的一種狀態(tài),在此狀態(tài)下,系統(tǒng)內(nèi)任一點(diǎn)的熱力(各種物理量)隨時(shí)間而不斷變化。將這個(gè)概念引入到企業(yè)管理中,用以指代不是完全混亂無(wú)序,但也不是井然有序的中間型企業(yè)的管理狀態(tài)—簡(jiǎn)稱為非穩(wěn)態(tài)企業(yè)。這類企業(yè)需要管理者眼觀六路、耳聽八方,對(duì)管理的問題能夠做到頻繁應(yīng)變、快速響應(yīng)。

    日計(jì)劃

    真相沒法事先掌握,因?yàn)楫惓L啵强梢酝ㄟ^月、周、連續(xù)三天的日滾動(dòng)排查來逼近。在一次次排查中,時(shí)間由大到小、由月到日、由前到后;通過一次次排查,排除異常,不確定因素越來越少。日計(jì)劃不是把月計(jì)劃拿來切成每一天就可實(shí)現(xiàn)的工作,其本質(zhì)在于通過層層滾動(dòng)層層逼近來實(shí)現(xiàn)以天為單位的管理。

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