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根據(jù)多年觀察，當(dāng)今中國(guó)中小企業(yè)大致可以分為三種類型。
無序型
無序型企業(yè)好比自由市場(chǎng)，員工之間、上下工序之間結(jié)構(gòu)關(guān)系松散，生產(chǎn)過程不被嚴(yán)格管控，異常頻發(fā)，產(chǎn)品流到最后工序經(jīng)常出現(xiàn)不配套的現(xiàn)象。目前很多中小企業(yè)就處在這樣的狀態(tài)。企業(yè)無序而又要保持運(yùn)作，就需要很高的存量，所以無序型企業(yè)的材料倉(cāng)、半成品倉(cāng)、成品倉(cāng)甚至車間都堆滿了東西，以此來滿足彼此的銜接。
有序型
有序型企業(yè)是指那些管理非常完善的成熟企業(yè)，如同一個(gè)交響樂團(tuán)，指揮揮舞指揮棒，小提琴、大提琴、大號(hào)、小號(hào)等各自對(duì)著樂譜井然有序地發(fā)出自己的聲音，這是無數(shù)中小企業(yè)老板的夢(mèng)。他們希望自己的企業(yè)能像一個(gè)交響樂團(tuán)，于是引入懂工廠管理的專家來訓(xùn)練員工。專家為企業(yè)做出流程文件，相當(dāng)于給了員工對(duì)著演奏的樂譜。然而很多時(shí)候，這一切做完之后，老板期待的交響樂并沒有演奏出來。原因在于，人們不按樂譜演奏，也不遵從指揮，還是像農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的小商販一樣，自己有什么就吆喝什么，想怎么吆喝就怎么吆喝。老板強(qiáng)化獎(jiǎng)罰，結(jié)果卻是人員離去，樂團(tuán)面臨解體。于是只能放棄，企業(yè)又回到無序的“農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)”狀態(tài)。
像個(gè)樂團(tuán)固然很好，但這種理想的情境適用于中小企業(yè)嗎?剛洗腳上岸的一群人，能穿著燕尾服在音樂廳里裝斯文嗎?
中間型
中間型企業(yè)更像一支球隊(duì)。球賽有規(guī)則，但并不死板，球隊(duì)教練從不嚴(yán)格要求球員一定要走什么路線、要做什么動(dòng)作、要在什么時(shí)間跑到什么位置。他們只會(huì)告訴球員，“對(duì)方跑這邊，你就跑那邊，一定要拉開空檔”、“要盯死某人”、“要把球快速傳給誰”。這樣交代的核心思想是：注意別人的位置和狀態(tài)，相應(yīng)調(diào)整自己。
有經(jīng)驗(yàn)的球員也很明白，在球場(chǎng)上沒有死板的動(dòng)作和路線，一切都必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的全場(chǎng)狀況，快速反應(yīng)、調(diào)整。不像交響樂演奏會(huì)，大家都有樂譜，能準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)做準(zhǔn)確動(dòng)作，一切都在預(yù)期之中。球賽表面上看起來無序，但實(shí)際又很有序。在很多人心目中，世界杯遠(yuǎn)比奧運(yùn)會(huì)好看，就是因?yàn)樗枰總�(gè)球員在現(xiàn)場(chǎng)審時(shí)度勢(shì)，彼此默契配合，與對(duì)手相互制衡。而這一切都需要?jiǎng)討B(tài)地、在極短的時(shí)間內(nèi)做出快速反應(yīng)，就像熱力學(xué)系統(tǒng)內(nèi)不斷變化的任一點(diǎn)的熱力狀態(tài)，處于不穩(wěn)定階段。
如何打出漂亮的球賽
中小企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)過程極端不穩(wěn)定。以球賽作比，其普遍現(xiàn)狀是沒人知道“球”在哪里，但大家都在球場(chǎng)上拼命跑。在現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)是，老板罵管理層，管理層罵車間，車間班長(zhǎng)就去罵工人;背后工人罵班長(zhǎng)，管理人員湊到一起罵老板。
海爾可以按照交響樂團(tuán)的做法進(jìn)行管理，ERP在4分鐘之內(nèi)將訂單分解，形成工作指令，各部門各崗位員工按照指令分頭行動(dòng)，訂單是指揮，流程、制度是樂譜。因?yàn)榉�(wěn)態(tài)企業(yè)的采購(gòu)周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)要素都相對(duì)穩(wěn)定，可以標(biāo)準(zhǔn)化，其生產(chǎn)管理是和已知條件打交道。而非穩(wěn)態(tài)企業(yè)的生產(chǎn)管理則更多地是和未知條件打交道，因?yàn)椴恢牢锪夏芊窦皶r(shí)到達(dá)、設(shè)備會(huì)出什么問題，甚至客戶的訂單交期都可能隨時(shí)變更。
那么，非穩(wěn)態(tài)企業(yè)該如何做呢?
首先，明確任務(wù)，盯住“球”“球”，就是訂單以及由訂單分解出來的任務(wù)。管理者要天天盯著訂單和任務(wù)：做到哪里了?還剩多少?什么時(shí)間能交下去?上道工序什么時(shí)間能完成?尾數(shù)什么時(shí)候清完?老板和管理層必須常常反問自己：注意力都盯在“球”上了嗎?要真正把注意力聚焦在訂單上—打球要看球。這要求企業(yè)必須樹立全員做事的思想，先管事后管人，確保人人都能找到自己的“球”，通過訂單分解，讓每個(gè)人每天都有明確的任務(wù)。
其次，“球員”之間橫向制約球賽中并不是每個(gè)球員的作用都是進(jìn)球，客觀上也不是每個(gè)球員都在進(jìn)球。球員在場(chǎng)上另一個(gè)重要的作用是配合隊(duì)友牽制對(duì)手。個(gè)人英雄主義對(duì)于任何一支球隊(duì)都非常有害。
所以，企業(yè)不要過分依賴領(lǐng)導(dǎo)或某些特殊人物，要懂得發(fā)揮職能部門的作用，發(fā)揮各崗位之間的橫向控制作用，靠計(jì)劃部門而不是由老總或廠長(zhǎng)控制生產(chǎn)部門和采購(gòu)部門，靠下道工序控制上道工序，把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，而不是靠品管查看工序�？傊�，相互制約能讓大家都來做管理，人人都管事，效果大不同。
再次，實(shí)現(xiàn)無序和有序的統(tǒng)一球賽是無序和有序的統(tǒng)一，這種統(tǒng)一如何實(shí)現(xiàn)?觀察籃球場(chǎng)上拿球的球員如何行事就明白了。球員手里拍著球，眼睛掃視他人，看哪里有空位、關(guān)鍵人物在哪里，然后在瞬間做出判斷：是繼續(xù)帶球還是立馬傳球?球該傳給誰?
計(jì)劃部門做排查和球員相似，手里拿著訂單或計(jì)劃進(jìn)行全面排查。通過滾動(dòng)排查及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，做出快速響應(yīng)：物料到哪個(gè)工序了?訂單到哪里了?產(chǎn)能情況怎么樣?在看似無序的狀態(tài)中，做出準(zhǔn)確的調(diào)整和判斷，形成有序，達(dá)到“進(jìn)球”的目的。
無序和有序的統(tǒng)一
一個(gè)看似無序的過程可以分解為無數(shù)個(gè)有序的瞬間。整體無序，但每個(gè)時(shí)刻、在每個(gè)人的心中，任務(wù)卻是有序的，因而做出的決定是準(zhǔn)確的，這就是無序和有序的統(tǒng)一、不確定和確定的統(tǒng)一。
滾動(dòng)排查前推后拉中小企業(yè)的非穩(wěn)態(tài)決定了采購(gòu)、生產(chǎn)必然是極不確定的過程，異常頻發(fā)、假象叢生。要在開始就將今后一段時(shí)間每天的任務(wù)都確定下來不可行，但不確定又不行，怎么辦?向球員學(xué)習(xí)，做滾動(dòng)排查。
滾動(dòng)排查相當(dāng)于球員手里拍著球，眼睛掃視全場(chǎng)，看對(duì)手各自在什么位置，然后決定下一步怎么跑動(dòng)、傳球。滾動(dòng)排查以后，要前推后拉，即根據(jù)排查結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，把物料的欠數(shù)找出來，讓前道工序或采購(gòu)立即行動(dòng)，確保后道工序能準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。
前推，是指要重點(diǎn)控制首道工序。因?yàn)槭椎拦ば蛑螅灰刂坪昧鲃?dòng)順序就能對(duì)后面的生產(chǎn)形成推動(dòng);各個(gè)車間必須遵守交期分解表上的時(shí)間，以此來推動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作。后拉，是指后道工序指揮和調(diào)整前道工序，重點(diǎn)是前面的車間、工序及采購(gòu)。以組裝為例，計(jì)劃出來后做排查時(shí)，不管月排查還是周排查，都是查組裝前的車間做了沒有、做了多少。如果前面沒有做或耽誤了時(shí)間，就要立即調(diào)整前道工序的計(jì)劃，讓其將需要的東西設(shè)為重點(diǎn)。
如果前道工序或采購(gòu)在排查中發(fā)現(xiàn)的問題無法按時(shí)解決，則調(diào)整后道工序未來的生產(chǎn)。在層層排查下，不論物料異常還是設(shè)備模具異常導(dǎo)致的完成不了的任務(wù)，都會(huì)做重新調(diào)整。
異常當(dāng)然還是會(huì)經(jīng)常發(fā)生，未來一周或一個(gè)月每天的工作還是很難確定，這樣的生產(chǎn)計(jì)劃看起來還是“無序”的。但通過頻繁的滾動(dòng)排查、前推后拉，可以得到一個(gè)個(gè)非常確定的日計(jì)劃，每個(gè)日計(jì)劃構(gòu)成一個(gè)有序的結(jié)果，多個(gè)連續(xù)的日計(jì)劃就構(gòu)成了可控的、穩(wěn)定的、有序的生產(chǎn)管理活動(dòng)。
起始無序，最終有序;看似無序，實(shí)則有序;過程無序，結(jié)果有序;整體無序，細(xì)節(jié)有序。這些是這種管理模式的特點(diǎn)。如同球員在球場(chǎng)上無數(shù)次看似無序的奔跑、拼搶，總能換得一次次精妙的進(jìn)攻、進(jìn)球。這就是無序和有序的統(tǒng)一，是動(dòng)態(tài)管理的智慧。
精確控制快速響應(yīng)以天為單位的管理核心在于生產(chǎn)一定要“控”，要從一開始的不完全控制，經(jīng)過每天的排查調(diào)整，達(dá)到對(duì)某一天的完全控制。累積起來，就能實(shí)現(xiàn)對(duì)每周、每月的完全控制。
很多管理者認(rèn)為自己企業(yè)的異常多，做不了日計(jì)劃，這是錯(cuò)誤的。日計(jì)劃就是為了把生產(chǎn)過程中的異常明白無誤地找出來：到底有哪些異常?異常到什么程度?因?yàn)槿沼?jì)劃是根據(jù)企業(yè)的正常產(chǎn)能做的，如果某天的產(chǎn)能非常低，就可以知道這天的異常非常嚴(yán)重，就能測(cè)算損失有多大，制定出解決異常的方案。
很多管理者總有做一件事管十件事的思想，做生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候也總是抱著一開始就把未來的一切控制住的想法，結(jié)果根本控制不住，然后又走極端，最后干脆放棄。管理者要懂得把未來的事情一天天嚴(yán)絲合縫地往前推進(jìn)，最后那天到來的時(shí)候，你已經(jīng)為管理對(duì)象完成任務(wù)做好了充分的準(zhǔn)備，整個(gè)過程自然就可控了。
當(dāng)然，就是在任務(wù)執(zhí)行和實(shí)施的當(dāng)天，也還會(huì)有許多現(xiàn)場(chǎng)的異常發(fā)生。對(duì)于這些異常，既要依靠多次排查將其排除在生產(chǎn)過程之外，更要靠現(xiàn)場(chǎng)快速的反應(yīng)和處理。要建立一套現(xiàn)場(chǎng)異常快速提報(bào)和處理機(jī)制，對(duì)于提報(bào)異常的責(zé)任人和責(zé)任時(shí)間都必須嚴(yán)格規(guī)定，實(shí)施獎(jiǎng)罰，并通過看板讓異�？焖倨毓��？傊�，管理在于頻繁應(yīng)對(duì)、快速響應(yīng)。
實(shí)施紅、黃、白三重異常報(bào)警機(jī)制可以很好地解決問題。出現(xiàn)異常，班組員工首先自己解決;5分鐘內(nèi)無法解決，立刻將異常寫成白色紙片，貼在工位旁，請(qǐng)求車間主管幫助;車間主管必須10分鐘內(nèi)到現(xiàn)場(chǎng)解決，若半小時(shí)之內(nèi)仍不能解決，則用黃色紙片代替白色紙片，請(qǐng)求計(jì)劃部或其他相關(guān)部門解決;若一個(gè)小時(shí)之內(nèi)解決不了，則用紅色紙片代替黃色紙片，請(qǐng)求廠長(zhǎng)或老總解決;廠長(zhǎng)或老總對(duì)于紅色紙片中的問題，要么利用自己的資源，快速處理掉，要么將其轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的攻關(guān)課題，組織人力實(shí)施攻關(guān)。
非穩(wěn)態(tài)企業(yè)
非穩(wěn)態(tài)是物理學(xué)名詞，指熱力學(xué)系統(tǒng)的一種狀態(tài)，在此狀態(tài)下，系統(tǒng)內(nèi)任一點(diǎn)的熱力(各種物理量)隨時(shí)間而不斷變化。將這個(gè)概念引入到企業(yè)管理中，用以指代不是完全混亂無序，但也不是井然有序的中間型企業(yè)的管理狀態(tài)—簡(jiǎn)稱為非穩(wěn)態(tài)企業(yè)。這類企業(yè)需要管理者眼觀六路、耳聽八方，對(duì)管理的問題能夠做到頻繁應(yīng)變、快速響應(yīng)。
日計(jì)劃
真相沒法事先掌握，因?yàn)楫惓Ｌ啵强梢酝ㄟ^月、周、連續(xù)三天的日滾動(dòng)排查來逼近。在一次次排查中，時(shí)間由大到小、由月到日、由前到后;通過一次次排查，排除異常，不確定因素越來越少。日計(jì)劃不是把月計(jì)劃拿來切成每一天就可實(shí)現(xiàn)的工作，其本質(zhì)在于通過層層滾動(dòng)層層逼近來實(shí)現(xiàn)以天為單位的管理。
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