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每個領(lǐng)導(dǎo)都知道員工的重要性，會給他們一些好處，當(dāng)然也會給自己樹立相應(yīng)的威嚴(yán)，這就是所謂的“恩威并施”。在中國，不乏自詡待員工如家人的領(lǐng)導(dǎo)者，但他們往往只注意到了作為“家長”的仁慈，德行，而對威權(quán)這個家長式領(lǐng)導(dǎo)最為常見的要素視而不見。
展示權(quán)威：多還是少
實際上，在“家文化”里，威權(quán)有著尤其突出的地位，從三綱五常就可窺見一二。在下屬看來，被威權(quán)“誘惑”的領(lǐng)導(dǎo)者，其仁慈往往變成了軟弱（“婦人之仁”），德行則變成了表演。說到底，如果威權(quán)是核心的話，仁慈和德行不過是圍繞這個核心變換花樣的小丑。更諷刺的是，盡管很多下屬對立威感到不快，但日后自己被拔擢為管理者時，也會讓立威“自成道理”。大量威權(quán)壓過仁慈和德行的案例讓人耳濡目染。
我們與中歐國際工商學(xué)院教授忻榕、亞利桑那州立大學(xué)凱里商學(xué)院講座教授徐淑英一起，歸納了中國企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)行為的6個維度（表1），其中3個維度—設(shè)定愿景、監(jiān)控運營和開拓創(chuàng)新，與任務(wù)緊密相關(guān)；另外3個維度—協(xié)調(diào)溝通、關(guān)愛下屬和展示 威權(quán)，與人際關(guān)系相關(guān)。
很多領(lǐng)導(dǎo)者對展示權(quán)威有著深厚的偏好，認(rèn)為這樣才會使設(shè)定的愿景、監(jiān)控運營與開拓創(chuàng)新真正變成現(xiàn)實，而溝通協(xié)調(diào)和關(guān)愛下屬只是輔助的手段。然而，我們在調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，除了展示權(quán)威之外，在其他5個維度上的得分超過樣本平均分的領(lǐng)導(dǎo)者，組織績效和員工滿意度最高。我們稱此類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為“先進型”領(lǐng)導(dǎo)者（表2）。他們富有創(chuàng)意、敢于冒險、善于溝通和傳達愿景，關(guān)心員工的同時管理嚴(yán)格。海王集團張思民即是此類典型，他積極為公司設(shè)定長期目標(biāo)和愿景，勤于創(chuàng)新，敢于冒險，加強管理體系建設(shè)，強調(diào)以人為本的員工關(guān)懷。
而遠(yuǎn)大集團的張躍則不同，公司的一切決定都由他拍板，并且要求下屬絕對服從和執(zhí)行，平日也鮮有與員工進行工作外的溝通交流，是典型的“任務(wù)導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)者。與“先進型”不同，這種領(lǐng)導(dǎo)只有監(jiān)控運營和展示權(quán)威的維度得分超過了樣本平均分，他們喜歡獨攬企業(yè)大權(quán)、獨自做出重大決定，其組織績效和員工滿意度僅次于“先進型”。我們調(diào)研的企業(yè)家中，有11%的國有企業(yè)的CEO和14%的外資企業(yè)的CEO屬于“任務(wù)導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)，而52%的民營企業(yè)的CEO屬于“先進型”。
另外兩種類型—“員工導(dǎo)向型”（好人領(lǐng)導(dǎo)）和“隱匿型”（在其位不謀其政）領(lǐng)導(dǎo)者，組織績效和員工滿意度依序再次之。前者只有關(guān)愛下屬和協(xié)調(diào)溝通兩個維度的得分相對較高，在愿景設(shè)定、開拓創(chuàng)新和監(jiān)控運營方面無所建樹，從而績效不佳，員工滿意度也不高。而后者除了在展示權(quán)威上得到平均分，其他維度得分都大大低于平均分。
可見，展示權(quán)威作為一種領(lǐng)導(dǎo)行為，它對企業(yè)績效及領(lǐng)導(dǎo)效果的影響很微妙，既不能太高，也不要太低。有效領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵是不怒自威，其根基則是為組織設(shè)定激動人心的愿景，對組織運營保持監(jiān)控，在轉(zhuǎn)型和變革的時代 開拓創(chuàng)新，注重協(xié)調(diào)溝通、關(guān)愛部屬；退而求其次，如果領(lǐng)導(dǎo)者偏好威權(quán)展示，更應(yīng)該注意彌補其他5個維度的不足。
收放結(jié)合的授權(quán)
“先進型”領(lǐng)導(dǎo)者在監(jiān)控運營上表現(xiàn)了很高的水平。換言之，“先進型”領(lǐng)導(dǎo)雖然不是萬事由我的獨 裁者，但也不是放羊的羊倌，有較高水平的監(jiān)控。
在西方管理情境中，授權(quán)意味著：（1）分享權(quán)力，或者讓員工參與決策，或者權(quán)力委托，也即全權(quán)負(fù)責(zé)；（2）大力支持，對員工個人發(fā)展給予支持，并對工作給予指導(dǎo)。然而，在中國“領(lǐng)導(dǎo)—追隨”情境中需要增加一個維度：適度監(jiān)控，即不僅要通過結(jié)果、目標(biāo)進行控制，還要對整個過程進行控制。
為什么中國企業(yè)的員工喜歡“戴著鐐銬跳舞”？一方面，下屬往往認(rèn)為控制是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，這為其提供了心理合法性和責(zé)任分配機理，反映了家長制和層級制文化傳統(tǒng)的影響；另一方面，權(quán)力下放會給下屬帶來一些顧慮，比如擁有更大的決策權(quán)卻無法產(chǎn)生預(yù)期的績效，需要領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和反饋，上司的控制行為則正好迎合了下屬的這些需求。
因此，要想有效地激發(fā)中國情境中下屬的主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，拍著下屬的肩膀?qū)λf“這事交給你了，不用向我匯報了”不是正確的做法，而應(yīng)該是對部屬說“好好干，出了問題我負(fù)責(zé)”。一方面，部屬會因為降低甚至沒有了責(zé)任風(fēng)險而更愉悅地工作；另一方面又感受到被信任而充滿創(chuàng)造力，追求不負(fù)重托，且擁有十足的責(zé)任感。
責(zé)任感在名實上的分離，卻為組織績效的名實一致和相互促進奠定了基礎(chǔ)。這是授權(quán)給中國員工的秘訣所在。為什么“一放就亂，一收就死”？因為很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有正確地理解適度監(jiān)控的必要性。當(dāng)然，對于那些拒絕授權(quán)、大張旗鼓地展示權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者來說，要想業(yè)績和員工滿意雙豐收，就要充分證明自己對愿景有高度的承諾，否則就會滑入短期行為、保守而不創(chuàng)新的狀態(tài)。
高質(zhì)量的“領(lǐng)導(dǎo)-部屬關(guān)系”
領(lǐng)導(dǎo)關(guān)愛下屬，往往表現(xiàn)為“領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系”的質(zhì)量。交換的內(nèi)容往往包括情感、忠誠、貢獻和專業(yè)尊敬等。
情感（liking）：雙方建立起來的、主要基于個人相互吸引而非工作或?qū)I(yè)知識方面的彼此間的情感體驗；
忠誠（loyalty）：一方對另一方目標(biāo)和個人品質(zhì)的公開支持；
貢獻（contribution）：雙方對彼此為共同目標(biāo)（外顯或內(nèi)隱）所付出努力的數(shù)量、方向和質(zhì)量的知覺；
專業(yè)尊重（professional respect）：雙方對彼此在組織內(nèi)外，其工作領(lǐng)域聲譽的知覺程度。
同一領(lǐng)導(dǎo)者與不同部屬，在此四個方面的交換程度是有差異的，因為交換的內(nèi)容和質(zhì)量取決于雙方的偏好、意愿、個性特征、領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)荷、上下級關(guān)系維持時間、工作內(nèi)容與任務(wù)等多個因素。一般來說，衡量“領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系”質(zhì)量好壞可看交換的頻率和時間占比。如果溝通、交流較少，下屬得到的機會和關(guān)照不多，視為“圈外交換”，反之則為“圈內(nèi)交換”。研究已經(jīng)證實，“交換”的內(nèi)容越豐富，下屬的任務(wù)完成得越漂亮，表現(xiàn)越得體；而且，要想員工工作滿意度、情感承諾更高，留職意愿更強，高質(zhì)量的“領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系”的促進作用是最強的。
在“圈外交換”關(guān)系中，新員工工作期望的落空往往會導(dǎo)致離職，領(lǐng)導(dǎo)者有必要主動提供支持和工作咨詢。如果員工期望獲得更多責(zé)任但未能遂愿，其角色感會模糊，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該強化與他在貢獻維度的交互，因為這會緩解失落帶來的角色差異。
由于歷史和文化的原因，中國企業(yè)里非職業(yè)化因素較強，上下級將工作與生活分得不是很清楚，從而導(dǎo)致“情感”和“忠誠”有著特殊而微妙的重要性�！瓣P(guān)愛下屬”意味著“向企業(yè)員工提供個人的關(guān)心和愛護，甚至施恩于員工的家屬”，而且高績效和高員工滿意度的“先進型”領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)愛下屬方面表現(xiàn)不俗。因此，在中國情境中，強有力的關(guān)愛下屬應(yīng)該包含“情感”和“忠誠”，而不僅僅局限于“貢獻”和“專業(yè)尊重”。
值得一提的是，過于明顯地劃定“自己人”會傷害組織公平。有意無意過譽“自己人”的貢獻和專業(yè)尊敬而忽略其不足，可謂人之常情，但在管理情境中則會引起圈外員工對“圈內(nèi)”互惠的非議，“圈內(nèi)”循環(huán)越甚，組織公平遭受傷害的程度就越深。因此，除非圈內(nèi)人的交換是全面的，特別是在貢獻和專業(yè)尊重度的高質(zhì)量是有理有據(jù)的，否則組織公平的被傷害會導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”，組織績效就會面臨著極大的風(fēng)險。幸運的是，研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者與公平感高的員工更容易建立起密切的關(guān)系，更喜歡傾向于惠及他人的仁慈者，而不是斤斤計較者。對那些在貢獻意愿和專業(yè)能力方面欠缺的下屬來說，不顧一切地討好、逢迎、拍馬屁常常會適得其反。
中國文化里源遠(yuǎn)流長的“恩威并施”之術(shù)仍將發(fā)揮效用。領(lǐng)導(dǎo)者若只是一味地通過展示權(quán)威來建立領(lǐng)導(dǎo)力，未必總能夠帶來益處。通過向員工授予權(quán)力使之感受到“賦能”，以及平日里對他們多些關(guān)愛和照顧的恩舉，也能夠發(fā)揮員工的主動性和積極性。拿捏領(lǐng)導(dǎo)力的精妙之處正是管理企業(yè)的關(guān)鍵。
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