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每個企業(yè)老板是公司獎勵政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來，這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。
制定工資標準這件事估計是每個公司老板最頭疼的事，特別是在目前經(jīng)濟形勢下，工資定低了，別說招新人，只怕連現(xiàn)有員工也留不住。工資定高了，開公司不僅不掙錢，老板還得往里搭錢。相信很多小公司老板都曾和我有過同樣的困惑，為什么IBM、HP那些大公司的現(xiàn)金管理方法到自己公司卻用不上?
先介紹一下我的公司：成立十多年，不到一百人，年銷售額幾千萬元，問題幾百個，員工來來往往標準的小公司。說來慚愧，我從未在大公司待過，也未系統(tǒng)地接受過管理培訓(xùn)，開公司以來，只能一邊觀察各類企業(yè)的成敗得失，一邊在自身的挫折中不斷總結(jié)經(jīng)驗，努力尋找適合自己公司的管理方法。現(xiàn)在將我遇到的發(fā)工資這個問題和處理方法拎出來與各位一起探討，沒準對中國本土的小公司比較實用。
30% ：70% VS 60% ：40%?
一個公司員工的工資一般都由兩部分組成：固定工資和浮動工資。每個公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項，只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。
我公司對于業(yè)務(wù)部門等一線員工一直采取的是低固定工資高提成的方法，這種方法有不少優(yōu)點：第一，對員工激勵效果明顯。當月完成任務(wù)好當月提成就多，一放松收入立刻下降，所以員工每月的壓力都很大，不敢松懈;第二，公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低，而且一線員工人數(shù)占公司員工總?cè)藬?shù)的百分之八十，因此公司銷售淡季時整體人工成本降低，能更好地抵御風(fēng)險。
但是每當招聘時問題就來了：雖說員工整體收入并不很低，但固定工資少，招聘時應(yīng)聘者一般最關(guān)心的就是固定工資，說低了根本招不到人，說高了總不能剛進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧?所以很難招聘到高素質(zhì)員工。而且公司員工與同行或同學(xué)朋友交流時，一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。
后來招聘時，我只能采取一些臨時的補救方法，不提基本工資，只提基本收入，新員工入職后再在基本工資基礎(chǔ)上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計。
我又參考了一些案例，發(fā)現(xiàn)大公司業(yè)務(wù)部門員工與小公司業(yè)務(wù)部門員工在每月工資組成部分比例上的一個普遍差別：大公司員工月收入固定部分占總收入的60%，浮動部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%，浮動部分占70%。對照一下自己公司，一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例。
顯然，這兩種方法各有利弊。對于小公司來說，自有資金少，抗風(fēng)險能力低，所以員工固定工資定得比較低，當公司效益好時，員工的浮動工資水漲船高，總收入也隨著增高;當公司效益不好時，員工的浮動工資應(yīng)聲而落，公司在收入下降時有效地控制了人工成本。
對于大公司來說，公司家大業(yè)大，所從事的行業(yè)利潤較高，吸引和留住人才是首要任務(wù)，對人工成本的顧慮相對較少，所以愿意為員工提供高一些的固定工資，增加公司對人才的吸引力。
這也產(chǎn)生了一個有趣的現(xiàn)象：經(jīng)濟危機來臨時，大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資，在很多的小公司，員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。
其實有時小公司員工雖說名義工資較低，但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著公司的不斷發(fā)展和市場環(huán)境的改變，低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯，除了招聘困難，更重要的是員工覺得沒保障辛苦多年，固定工資仍然很低，因而對公司的歸屬感不強，一遇別的公司挖墻腳，只要基本工資比較高，員工容易跳槽，從而造成員工流動性大。
如果你的公司跟我公司一樣不斷擴大，員工工資發(fā)放方法也應(yīng)該逐漸向大公司靠攏，雖然這樣會增加公司負擔，但兩害相權(quán)取其輕，否則招不來能人留不住骨干的問題必將影響公司的進一步發(fā)展。這是小公司向大公司發(fā)展過程中所必須承擔的風(fēng)險。
面對漲工資的壓力
這兩年物價上漲厲害，壟斷行業(yè)及國家公務(wù)員紛紛大張旗鼓地漲工資，自然每個公司員工都希望工資收入大幅增加，但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力，有時我這當老板的恨不得將公司大門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房去，圖個清凈，還不見得少掙錢。
管理書上經(jīng)常說：要給員工樹立遠大理想，創(chuàng)造發(fā)展空間，制定個人職業(yè)規(guī)劃，分析公司現(xiàn)狀及長遠規(guī)劃，激勵團隊精神，激發(fā)員工士氣。通過這些年的實踐，我發(fā)現(xiàn)要完美做到以上幾點真的很難，再說光有精神力量缺乏物質(zhì)獎勵管得了一時管不了一世。大部分人對金錢的追求是無止境的，讓公司人人都滿意是根本不可能的事。盡管如此，但我可以盡量讓占公司總?cè)藬?shù)20%的骨干員工滿意。
我采取的方式是發(fā)展骨干員工入股。我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，至于五年后如員工想要退股，我定的是或者按當時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回，或者按員工實際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司純利潤的60%分紅反正有錢大家賺。不過享受權(quán)利的同時也得承擔義務(wù)，股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，所致?lián)p失由股金中扣除。
當然，各公司搞股份制方法不一樣。我公司員工入股，什么無形資產(chǎn)，市盈率等都未計算在內(nèi)。我們只算公司的凈資產(chǎn)，老板讓利，員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動資金、應(yīng)收應(yīng)付、待攤折舊、當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工以上數(shù)據(jù)全部公開。
因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表都不看，他們覺得只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然，正規(guī)的做法應(yīng)該是讓第三方會計師事務(wù)所進行資產(chǎn)評估并出具報告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。
員工入股后，公司給每個人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案，雙方權(quán)益責任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。
為什么不白送骨干員工股份?其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊。
頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅，雖然總數(shù)不少，但對于小股東來說，有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉(zhuǎn)，另一方面最近幾年生活物價指數(shù)漲得比較快，我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。
這招還真好使，將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，由于公司一直發(fā)展不錯，在近五年里沒有一個股東離職，經(jīng)過這幾年的分紅后，早期入股的股東已經(jīng)收回了當初所投的錢，而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍。
不僅如此，公司重點崗位都有股東，管理上也省了我不少精力。當老板將公司50%以上股份分給公司員工時，他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經(jīng)是公司的絕對大股東了當老板總不至于當?shù)焦舅行」蓶|都團結(jié)起來對付你的地步吧?
還有一個小技巧是，以前我公司年底分紅與年終獎財務(wù)上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)，現(xiàn)改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預(yù)留出來，這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)，各部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。
曾經(jīng)無意中聽到某股東對其他人說：同行業(yè)的另一家公司要挖他過去，月薪比現(xiàn)在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽了這話，我頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。
根據(jù)二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，我公司的員工相對穩(wěn)定，公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。
激勵政策也需前瞻性
說到底，老板是公司獎勵政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來，這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。
但是我也遭遇了兩次慘痛的教訓(xùn)。我們公司幾年前開始經(jīng)銷某類電子設(shè)備，由于此類電子設(shè)備安裝和售后服務(wù)比較復(fù)雜，所以售后服務(wù)時間成本很高，嚴重影響售后服務(wù)人員工作效率，同時按照公司規(guī)定，售后服務(wù)部人員各負責某片區(qū)的客戶。售后是按維修費和工作單數(shù)量拿獎金提成，所以一旦某項工作占用大量時間會直接影響到售后服務(wù)人員的當月收入，因此有了該類設(shè)備安裝或上門售后服務(wù)的任務(wù)，大家都不愿意去。
鑒于此，后來公司單獨指派了兩名技術(shù)人員重點負責這項業(yè)務(wù)并出臺了相應(yīng)的獎勵政策，規(guī)定每安裝一套此類設(shè)備獎勵100元。這下倒真是極大提高了員工安裝設(shè)備的積極性，但好景不長，很快又產(chǎn)生了一些新問題：其他員工對此類設(shè)備安裝維修都不學(xué)了，因為他們覺得誰掙這份錢誰去操這份心，既然自己不拿這份錢那么當然此類工作與他們無關(guān)了，所以當銷售出這種設(shè)備后，只要公司指定的那兩個員工有事脫不開身，就往往無法及時給客戶安裝。
更麻煩的還在后頭，那兩名專業(yè)員工干了一段時間后越來越擺譜，除了愿意干此類設(shè)備的安裝工作外，公司分配的其他任務(wù)竟然拒絕接受了。當經(jīng)理問他們?yōu)槭裁催@樣時，他們反問：干其他活一次給多少錢?不給錢我們沒時間去。
這種情況一出現(xiàn)，我覺得實在無法忍受，與他們談了兩次話后效果不明顯，于是只好讓他們走人了，好好的兩名員工讓有問題的獎勵政策給毀了。
還有一個例子。公司有一個部門當初由于利潤率比較大，所以提成政策定為利潤的30%。
過了幾年時過境遷，由于競爭激烈以及各種成本費用都在不斷增長，為取得與原來相同的利潤需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司還要給每個員工發(fā)放基本工資，季度獎，年終獎及各種逐漸增長的補助，所以再按30%的利潤比例支付提成變得非常困難。
但當公司將這些情況向員工說明后提出需向下調(diào)整提成比例時，遇到了非常大的阻力，很多員工都對此表示難以理解。他們一方面覺得每年工資不斷增長是應(yīng)該的，因為現(xiàn)在物價指數(shù)在不斷增長，日常生活費用越來越高，另一方面又覺得如果公司要求員工創(chuàng)造的利潤每年不斷增長沒有道理，因為現(xiàn)在市場競爭激烈而且每個人的能力不可能無限增長。
所以根據(jù)大部分員工的想法，當年與上一年員工創(chuàng)造的利潤相同，工資應(yīng)該提高，至少也應(yīng)保持不變，怎么能向下調(diào)整呢?后來公司銷售提成政策雖然強行改變了，但大家心里都不滿意，有些人以這為理由辭職了，幾年過去了，仍有不少人還耿耿于懷，不時在一些場合提起當年的高額提成比例，令我無話可說。
所以制定各種獎勵政策時，老板一定要全面考慮，要有前瞻性，不但要根據(jù)眼前的情況，還要考慮以后的情況：要詳細算出過些日子一旦部門或公司業(yè)務(wù)發(fā)展了，現(xiàn)在定的獎勵政策標準公司是否還能繼續(xù)承受。
因為獎勵政策的金額和百分比向上調(diào)員工容易接受，向下調(diào)整常常會使員工怨聲載道。所以如果獎勵政策缺乏前瞻性，則隨著公司的發(fā)展，將來公司有可能不得不整體換一撥人才能使新政策執(zhí)行下去，代價會很大。
事實上，這個世界上沒有任何一所學(xué)�；蚺嘤�(xùn)班是用來培養(yǎng)老板的，哪怕是MBA課程也只能培養(yǎng)出職業(yè)經(jīng)理人，老板是從實踐中干出來的，不是培養(yǎng)出來的。知道別人如何失敗比知道別人如何成功要重要得多，不過大家讀過后未必就不會犯同樣的錯誤。我只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟下水后還得嗆點水才能學(xué)會游泳。
工資預(yù)算方法：
首先統(tǒng)計出公司每年的流水和利潤，然后根據(jù)所在城市和行業(yè)的平均水平計算出為完成這么多流水和利潤應(yīng)按百分比支付多少的工資總額，其中一線員工應(yīng)占多大比例，后勤和管理崗位應(yīng)占多大比例，公司工資現(xiàn)狀是否符合上述比例，是否人員大量冗余、工作效率低于市場平均水平，還是根據(jù)目前公司員工的工作效率可以適當向上調(diào)整公司人員的平均工資……用數(shù)字統(tǒng)計出這些后同時還可以判斷以目前的管理水平和工資水平能否繼續(xù)支撐公司生存下去、目前從事的行業(yè)對公司來說是否還有前途。當然，不同行業(yè)人力資源總成本占公司總費用的比例是不一樣的，具體數(shù)字上網(wǎng)一搜很容易查到。
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