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蓋洛普公司(Gallup)《2013年美國職場狀況報(bào)告》(2013 State of American Workplace Report)顯示，在美國1億全職員工當(dāng)中，積極投入現(xiàn)有工作的員工僅占三成。報(bào)告指出，工作熱情的缺失每年導(dǎo)致的生產(chǎn)力損失高達(dá)4500-5500億美元。
那么雇主們，特別是從事多文化背景員工跨國管理的雇主，到底應(yīng)該如何應(yīng)對員工的這種倦怠情緒呢？為此，我們向最佳職場研究所（Great Place to Work Institute）首席執(zhí)行官齊娜•格曼尋求幫助，以更好地了解將公司打造成為最佳職場的秘訣。格曼在幫助雇主思考改善工作環(huán)境以及提升雇員滿意度方面尤為勝任。格曼曾在人力資源管理協(xié)會（Society for Human Resource Management）擔(dān)任過多年的首席運(yùn)營官，而且她目前供職的機(jī)構(gòu)曾參與過財(cái)富100家最適宜工作的公司（Fortune's 100 Best Companies to Work For）以及最近的全球最最適宜工作的25家公司（The 25 Best Global Companies to Work For）的評選工作。
打造“統(tǒng)一的文化”
格曼表示，“全球各大最佳職場面臨的艱巨任務(wù)是：在充滿多種本土文化的運(yùn)營環(huán)境中打造‘統(tǒng)一的職場文化’�！彼谐晒Φ臋C(jī)構(gòu)或企業(yè)都已經(jīng)掌握了打造這種文化的藝術(shù)。這些機(jī)構(gòu)在吸納人才之后就會去塑造他們的認(rèn)同感，用企業(yè)的文化來同化他們。對于洋基 ( Yankees )這支歷史上最為成功的棒球隊(duì)來說，這種文化被稱之為“洋基作風(fēng)”。作為一個(gè)洋基人意味著在場下要有職業(yè)素養(yǎng)，在場上要發(fā)揮關(guān)鍵作用。全美籃球男子職業(yè)聯(lián)賽（NBA）圣安東尼奧馬刺隊(duì)（San Antonio Spurs）和美國橄欖球職業(yè)聯(lián)盟（NFL）新英格蘭愛國者隊(duì)（New England Patriots）也擁有類似的競賽運(yùn)作模式。加入這些隊(duì)伍意味著接受其文化洗禮，以及接受其塑造和培養(yǎng)，從而融入整個(gè)組織體系之中。
格曼指出，谷歌（Google，全球最適宜工作的25家公司排名第一的公司）的文化圍繞“谷歌式”這一理念展開：“不管身在何處，員工或所謂的‘谷歌人’都在兢兢業(yè)業(yè)地工作。他們都知道，“谷歌式”文化就是要做到獨(dú)一無二，忠于自我，具有合作精神而且能夠與比自己更有才干的人和睦相處�！贝蛟臁敖y(tǒng)一的職場文化”還包括制定每名員工都為之努力奮斗的個(gè)人目標(biāo)。
聯(lián)邦快遞（FedEx，排名第20位）會向在客服方面表現(xiàn)突出的25位員工頒發(fā)Purple Promise Rewards獎。公司在頒獎儀式上將授予這25名員工胸針和獎品。格曼說：“The Purple Promise代表了聯(lián)邦快遞的愿景和策略，然而更為重要的是，它代表了每一位雇員的承諾，即一如既往地提供卓越的客戶體驗(yàn)�！�
全球范圍內(nèi)的溝通
為了讓公司發(fā)展壯大，公司高管和員工必須同心同德，形成朝著共同目標(biāo)奮斗的共識。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，坦誠和公開的溝通至關(guān)重要。格曼以制造公司莊臣（SC Johnson，排名第19位）為例，說明了什么是優(yōu)秀的公司-員工溝通。格曼說：“莊臣希望為員工創(chuàng)造公開透明的環(huán)境，最近還向每一位員工發(fā)放了一本50頁的公司長期目標(biāo)手冊。”
這種融合的做法讓公司獲得了成功，因?yàn)樗嵘藛T工與公司之間的信任感。谷歌是世界上最成功公司之一，它也擁有類似的核心價(jià)值。格曼說：“每周，谷歌都會舉行一個(gè)名為“周五派對”（TGIF）的員工集會——“周五”這個(gè)詞稍微有點(diǎn)問題，因?yàn)楝F(xiàn)在這一集會是在周四舉行，這樣，亞洲的團(tuán)隊(duì)也可以遠(yuǎn)程參與。世界各地的員工都可以提交問題，讓演講人予以解答�！�
打造人際關(guān)系
雇主必須繼續(xù)想方設(shè)法利用日新月異的科學(xué)技術(shù)來壯大自己的公司。全球最佳雇主盡管是因?yàn)樗鼈兊倪h(yuǎn)見卓識和創(chuàng)造新技術(shù)的能力而大獲成功，然而，它們獲得成功的終極秘訣在于它們深知：歸根結(jié)底，人際關(guān)系是公司脫穎而出的關(guān)鍵所在。格曼說：“這些公司還著眼于利用多種方式來培養(yǎng)人際關(guān)系，包括科學(xué)技術(shù)、全球培訓(xùn)機(jī)會、崗位交流和社交網(wǎng)絡(luò)等�！�
歐特克公司（Autodesk，排名第11位）在這方面有獨(dú)到的做法。格曼指出，這家公司利用創(chuàng)新的崗位計(jì)劃，讓員工理解共同目標(biāo)并為之奮斗：“歐特克公司通過實(shí)施崗位交換項(xiàng)目為員工提供一個(gè)面對面的交流機(jī)會，在這一項(xiàng)目中，擁有類似職務(wù)角色的員工們在特定的時(shí)期內(nèi)互換生活（工作、家和車）�！�
SAS（排名第二位）利用科技來維系員工之間的關(guān)系；格曼說，SAS的內(nèi)部社交平臺Hub“通過一個(gè)社交功能和高管博客來與員工交流，而員工也可以藉此在網(wǎng)絡(luò)直播和員工集會期間提問或發(fā)表評論�！�
她認(rèn)為，這類計(jì)劃有助于培養(yǎng)員工之間彼此相連的感覺，而且不受工作地域的限制：“這些公司在打造全球員工‘團(tuán)隊(duì)’方面有著過人的表現(xiàn)，而借助這些公司所采取的良好措施，即便是身處不同半球的員工也能擁有更多機(jī)會進(jìn)行交流�！�
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