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領(lǐng)導(dǎo)向下屬提問無疑是提高領(lǐng)導(dǎo)力的有力途徑。正確的問題可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測變化，抓住機(jī)遇，帶領(lǐng)其組織向新的方向邁進(jìn)。但如何提問至關(guān)重要，提得好可以極大激勵(lì)員工，提高其積極性，但提不好也可能演變?yōu)閷?duì)抗或責(zé)備，將情緒從正面轉(zhuǎn)向負(fù)面。
“我們生活在一個(gè)由問題創(chuàng)造的世界。”大衛(wèi)·科普瑞德（David Cooperrider）如是說。科普瑞德是凱斯西儲(chǔ)大學(xué)(Case Western Reserve University)教授，也是“肯定式探詢”理念（Appreciative Inquiry）的倡導(dǎo)者。肯定式探詢理念認(rèn)為，對(duì)組織來說，提問時(shí)關(guān)注優(yōu)勢并使用積極語言，遠(yuǎn)比關(guān)注消極面要有效得多。
那么，哪些問題是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)極力避免的呢？最近在撰寫新書時(shí)，我和科普瑞德及其他一些領(lǐng)導(dǎo)力專家交談過，在這里給出最普遍的五個(gè)例子。這些問題往往會(huì)導(dǎo)致事與愿違，最終產(chǎn)生錯(cuò)誤的導(dǎo)向。只需進(jìn)行簡單的調(diào)整，同樣的問題即可使大家積極參與，而不是灰心喪氣。
1、“問題出在哪兒？”
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己常問此類問題：“哪兒做得不對(duì)？什么地方損壞了？我們面臨的最大威脅是什么？——很不幸，大概有80%的管理會(huì)議都是這么開始的”科普瑞德說。然而，如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是圍繞著問題和弱點(diǎn)提問，那么整個(gè)組織都會(huì)傾向關(guān)注于此，而不是發(fā)掘強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)遇。不要總問“出了什么問題”或者揪住問題不放，最好多問積極問題，利用優(yōu)勢并達(dá)成目標(biāo)。比如：我們哪方面做得很好？以此為基礎(chǔ)我們還能做點(diǎn)什么？理想的結(jié)果是什么？我們怎么做才能更接近該目標(biāo)？
2、“這是誰的錯(cuò)？”
在現(xiàn)實(shí)中，出現(xiàn)任何失敗或問題時(shí)，通常都會(huì)出現(xiàn)諸多指責(zé)之辭，這個(gè)問題的目的就是尋找替罪羊。來自SY Partners咨詢公司的山下凱斯（Keith Yamashita）指出，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們質(zhì)疑到底是誰的錯(cuò)時(shí)，他們通常都在試圖撇清自己的責(zé)任并轉(zhuǎn)移指責(zé)。其實(shí)可以有更好的提問方法，比如“我們怎么來通力合作才能加強(qiáng)我們的弱項(xiàng)？”這樣既指出了需要加強(qiáng)的弱勢環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，同時(shí)也避免了過多的指責(zé)。
3、“你為什么不這樣做呢？”
這個(gè)問題看似只是建議，但如果出自領(lǐng)導(dǎo)之口，就切切實(shí)實(shí)地變成了一種指揮——一種將領(lǐng)導(dǎo)想法強(qiáng)加于他人的方式。更糟的是，如果是在事后才問這個(gè)問題，潛臺(tái)詞就是“你做的時(shí)候?yàn)槭裁床挥眠@種方法？”。于是問題又演變成了批評(píng)。來自Aspire Collaborative Services的領(lǐng)導(dǎo)力專家瑪麗喬·艾斯瑪斯（Mary Jo Asmus）說道，“‘要不你這么做吧’此類的提問，實(shí)際上是一種隱性的管控。”她認(rèn)為，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)雇傭到合適的員工，他/她就不應(yīng)該管控工作完成的具體細(xì)節(jié)。最好是讓員工自己考慮思路和做法，即使有時(shí)候你能幫幫他們，也請(qǐng)這么提問：對(duì)此你有什么想法？你有哪些思路？
4、“我們不是已經(jīng)試過了嗎？”
還有另一個(gè)同樣糟糕的問法是：“你為什么會(huì)覺得這樣可行？這個(gè)之前不是已經(jīng)證實(shí)不行了嗎？”并不是說領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該對(duì)員工給出的策略有疑問，尤其是確實(shí)之前已經(jīng)做過類似的嘗試，但請(qǐng)注意你的語氣。Vistage International是一個(gè)高管領(lǐng)導(dǎo)小組，其成員費(fèi)爾·凱斯勒（Phil Kessler）指出，這類問題通常給人一種居高臨下甚至是挫傷士氣的感覺。好比說所有情況都已經(jīng)考慮到了，而且因?yàn)樵?jīng)試過的某種方法不可行，這種方法就應(yīng)該永遠(yuǎn)被打入冷宮。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有意識(shí)到某些方法在過去效果不佳，也許是因?yàn)闀r(shí)機(jī)不對(duì)或是執(zhí)行力不好，并不是因?yàn)檫@種思路本身是錯(cuò)誤的。最好這樣發(fā)問，我們這次仍然這么做，會(huì)有什么不同嗎？結(jié)果將會(huì)發(fā)生怎樣的改變呢？
5、“我們的iPad在哪兒？”
Jump Associates的咨詢師戴夫·帕特內(nèi)克（Dev Patnaik）注意到：通常老板在得知競爭對(duì)手推出了一款很火的新產(chǎn)品，感到驚慌失措時(shí)會(huì)提出這類問題。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)是在敦促他/她的員工，“你們怎么還沒做出這種產(chǎn)品？趕緊行動(dòng)��！”問題是，這種提問只會(huì)讓員工變成盲從者——他們會(huì)認(rèn)為自己的工作就是應(yīng)該盡快效仿他人。與其陷入模仿的境地，不如這樣提問：為什么我們競爭者的這款產(chǎn)品如此成功？它滿足了哪些需求？我們?nèi)绾蝸砝梦覀儶?dú)特的優(yōu)勢更好地滿足客戶需求？
除了以上這些具體問題，還可以通過其他測試來判斷你經(jīng)常問的那些問題是否合適。通常來講，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免“主張式而非探詢式”提問，來自管理咨詢公司Peer Insight的提姆·歐吉利維（Tim Ogilvie）說到�！氨荛_那些感覺像父母和孩子的問答，”Vistage的凱斯勒（Kessler）說道。最后，博客“領(lǐng)導(dǎo)力狂熱分子”的博主丹·羅克韋爾（Dan Rockwell）補(bǔ)充道，“對(duì)于你不想知道答案的問題，還是讓它爛在肚子里吧。”（編校/劉錚箏）
沃倫·貝格爾（Warren Berger）是美國暢銷書作者，最新著有《更好的問題:詢問的力量》( A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas)一書。本譯文由譯言網(wǎng)網(wǎng)友“OrganOfFire”提供。
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