您現(xiàn)在的位置:廣水人才網(wǎng),廣水人才市場 > 廣水最新求職資訊 > 好領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)問的五個(gè)問題

領(lǐng)導(dǎo)向下屬提問無疑是提高領(lǐng)導(dǎo)力的有力途徑。正確的問題可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測變化,抓住機(jī)遇,帶領(lǐng)其組織向新的方向邁進(jìn)。但如何提問至關(guān)重要,提得好可以極大激勵(lì)員工,提高其積極性,但提不好也可能演變?yōu)閷够蜇?zé)備,將情緒從正面轉(zhuǎn)向負(fù)面。

“我們生活在一個(gè)由問題創(chuàng)造的世界!贝笮l(wèi)·科普瑞德(David Cooperrider)如是說?破杖鸬率莿P斯西儲(chǔ)大學(xué)(Case Western Reserve University)教授,也是“肯定式探詢”理念(Appreciative Inquiry)的倡導(dǎo)者?隙ㄊ教皆兝砟钫J(rèn)為,對組織來說,提問時(shí)關(guān)注優(yōu)勢并使用積極語言,遠(yuǎn)比關(guān)注消極面要有效得多。

那么,哪些問題是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)極力避免的呢?最近在撰寫新書時(shí),我和科普瑞德及其他一些領(lǐng)導(dǎo)力專家交談過,在這里給出最普遍的五個(gè)例子。這些問題往往會(huì)導(dǎo)致事與愿違,最終產(chǎn)生錯(cuò)誤的導(dǎo)向。只需進(jìn)行簡單的調(diào)整,同樣的問題即可使大家積極參與,而不是灰心喪氣。

1、“問題出在哪兒?”
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己常問此類問題:“哪兒做得不對?什么地方損壞了?我們面臨的最大威脅是什么?——很不幸,大概有80%的管理會(huì)議都是這么開始的”科普瑞德說。然而,如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是圍繞著問題和弱點(diǎn)提問,那么整個(gè)組織都會(huì)傾向關(guān)注于此,而不是發(fā)掘強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)遇。不要總問“出了什么問題”或者揪住問題不放,最好多問積極問題,利用優(yōu)勢并達(dá)成目標(biāo)。比如:我們哪方面做得很好?以此為基礎(chǔ)我們還能做點(diǎn)什么?理想的結(jié)果是什么?我們怎么做才能更接近該目標(biāo)?

2、“這是誰的錯(cuò)?”
在現(xiàn)實(shí)中,出現(xiàn)任何失敗或問題時(shí),通常都會(huì)出現(xiàn)諸多指責(zé)之辭,這個(gè)問題的目的就是尋找替罪羊。來自SY Partners咨詢公司的山下凱斯(Keith Yamashita)指出,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們質(zhì)疑到底是誰的錯(cuò)時(shí),他們通常都在試圖撇清自己的責(zé)任并轉(zhuǎn)移指責(zé)。其實(shí)可以有更好的提問方法,比如“我們怎么來通力合作才能加強(qiáng)我們的弱項(xiàng)?”這樣既指出了需要加強(qiáng)的弱勢環(huán)節(jié)和領(lǐng)域,同時(shí)也避免了過多的指責(zé)。

3、“你為什么不這樣做呢?”
這個(gè)問題看似只是建議,但如果出自領(lǐng)導(dǎo)之口,就切切實(shí)實(shí)地變成了一種指揮——一種將領(lǐng)導(dǎo)想法強(qiáng)加于他人的方式。更糟的是,如果是在事后才問這個(gè)問題,潛臺詞就是“你做的時(shí)候?yàn)槭裁床挥眠@種方法?”。于是問題又演變成了批評。來自Aspire Collaborative Services的領(lǐng)導(dǎo)力專家瑪麗喬·艾斯瑪斯(Mary Jo Asmus)說道,“‘要不你這么做吧’此類的提問,實(shí)際上是一種隱性的管控!彼J(rèn)為,如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)雇傭到合適的員工,他/她就不應(yīng)該管控工作完成的具體細(xì)節(jié)。最好是讓員工自己考慮思路和做法,即使有時(shí)候你能幫幫他們,也請這么提問:對此你有什么想法?你有哪些思路?

4、“我們不是已經(jīng)試過了嗎?”
還有另一個(gè)同樣糟糕的問法是:“你為什么會(huì)覺得這樣可行?這個(gè)之前不是已經(jīng)證實(shí)不行了嗎?”并不是說領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該對員工給出的策略有疑問,尤其是確實(shí)之前已經(jīng)做過類似的嘗試,但請注意你的語氣。Vistage International是一個(gè)高管領(lǐng)導(dǎo)小組,其成員費(fèi)爾·凱斯勒(Phil Kessler)指出,這類問題通常給人一種居高臨下甚至是挫傷士氣的感覺。好比說所有情況都已經(jīng)考慮到了,而且因?yàn)樵?jīng)試過的某種方法不可行,這種方法就應(yīng)該永遠(yuǎn)被打入冷宮。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有意識到某些方法在過去效果不佳,也許是因?yàn)闀r(shí)機(jī)不對或是執(zhí)行力不好,并不是因?yàn)檫@種思路本身是錯(cuò)誤的。最好這樣發(fā)問,我們這次仍然這么做,會(huì)有什么不同嗎?結(jié)果將會(huì)發(fā)生怎樣的改變呢?

5、“我們的iPad在哪兒?”
Jump Associates的咨詢師戴夫·帕特內(nèi)克(Dev Patnaik)注意到:通常老板在得知競爭對手推出了一款很火的新產(chǎn)品,感到驚慌失措時(shí)會(huì)提出這類問題。實(shí)際上,領(lǐng)導(dǎo)是在敦促他/她的員工,“你們怎么還沒做出這種產(chǎn)品?趕緊行動(dòng)啊!”問題是,這種提問只會(huì)讓員工變成盲從者——他們會(huì)認(rèn)為自己的工作就是應(yīng)該盡快效仿他人。與其陷入模仿的境地,不如這樣提問:為什么我們競爭者的這款產(chǎn)品如此成功?它滿足了哪些需求?我們?nèi)绾蝸砝梦覀儶?dú)特的優(yōu)勢更好地滿足客戶需求?

除了以上這些具體問題,還可以通過其他測試來判斷你經(jīng)常問的那些問題是否合適。通常來講,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免“主張式而非探詢式”提問,來自管理咨詢公司Peer Insight的提姆·歐吉利維(Tim Ogilvie)說到!氨荛_那些感覺像父母和孩子的問答,”Vistage的凱斯勒(Kessler)說道。最后,博客“領(lǐng)導(dǎo)力狂熱分子”的博主丹·羅克韋爾(Dan Rockwell)補(bǔ)充道,“對于你不想知道答案的問題,還是讓它爛在肚子里吧!保ň幮/劉錚箏)

沃倫·貝格爾(Warren Berger)是美國暢銷書作者,最新著有《更好的問題:詢問的力量》( A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas)一書。本譯文由譯言網(wǎng)網(wǎng)友“OrganOfFire”提供。

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