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兩種截然的不同發(fā)展戰(zhàn)略
華為至始至終堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。從人力物力到財(cái)力，大量投入技術(shù)研發(fā)研究。員工總?cè)藬?shù)15萬，將近一半都是研發(fā)人員。
美的集團(tuán)采取低價(jià)格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。一開始并不是做電器，而是從塑料起家。80年代初期，通過買電風(fēng)扇技術(shù)，開始加工生產(chǎn)電風(fēng)扇，之后一直堅(jiān)持通過購買技術(shù)，快速進(jìn)入市場，通過迅速擴(kuò)張，贏得成本領(lǐng)先。比如，有的產(chǎn)品，低價(jià)格進(jìn)入市場可以5年不賺錢，目的就是擴(kuò)大規(guī)模，降低成本。但隨著市場規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，市場容量總有一個上限問題，成本總是存在下限問題。美的集團(tuán)發(fā)展進(jìn)入了一個成長瓶頸，近三年銷售收入始終保持在1200億元左右。為此，從2014年開始，美的集團(tuán)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，準(zhǔn)備開始成立中央研究院。
一些啟示：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對占領(lǐng)市場是有效的，但從可持續(xù)發(fā)展而言，存在一定局限性。
選人育人用人勵人之道
華為堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，相應(yīng)的人力資源管理體系耐人尋味。
招聘喜歡校園招聘，更愿意招聘大學(xué)畢業(yè)生，沒有行為習(xí)慣，易于培養(yǎng)。當(dāng)然，很看重是否符合企業(yè)價(jià)值觀，因此，面試官有一個是“聞味官”，主要負(fù)責(zé)新招聘員工是否符合團(tuán)隊(duì)文化，具有一票否決權(quán)。一般由老員工擔(dān)任。
培養(yǎng)人才始終貫穿華為的每個崗位，特別是管理崗位培養(yǎng)人，是很有特點(diǎn)的。對于管理人員，需要從三個方面考核，一是培養(yǎng)接班人，二是成為企業(yè)內(nèi)部講師，每年有60課時(shí)授課考核標(biāo)準(zhǔn)，三是穩(wěn)定骨干員工。任職資格培養(yǎng)體系很有特點(diǎn)，能夠有效推進(jìn)，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)和課程體系建設(shè)分不開。當(dāng)然，敢于應(yīng)用考核結(jié)果，做到考核責(zé)任落實(shí)，真正體現(xiàn)執(zhí)行力。
用人不拘一格，這是成功企業(yè)用人之道。不論資歷、學(xué)歷。在華為，學(xué)歷不是問題，年齡不會成為阻力，全憑業(yè)績和能力。典型例子是李一男，華中理工大學(xué)（華中科技大學(xué)）少年班畢業(yè)，兩天時(shí)間升任華為工程師、半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經(jīng)理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。
華為始終以高薪吸引人才，同時(shí)，也不讓雷鋒吃虧。在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實(shí)，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。當(dāng)然，如何保持組織活力，避免利益群體固化，華為經(jīng)�！案氵\(yùn)動”。任正非常掛在嘴邊的詞匯中有一個是“沉淀”。在他看來，一個組織時(shí)間久了，老員工收益不錯、地位穩(wěn)固就會漸漸地沉淀下去，成為一團(tuán)不再運(yùn)動的固體：拿著高工資、不干活。因此他愛“搞運(yùn)動”，任正非認(rèn)為，將企業(yè)保持激活狀態(tài)非常重要。
一些感悟：人才是關(guān)鍵關(guān)鍵會“裁”人
從此次學(xué)習(xí)，不管是華為，還是美的，人才是關(guān)鍵，這眾人皆知。但這兩個企業(yè)都有一個共同的做法，那就是善于“裁人”。
一是如何裁剪人才�！澳拘阌诹帧钡暮诵氖歉偁�。沒有競爭的樹木，難以成為蒼天大樹，原因是枝枝節(jié)節(jié)太多。從人的角度而言，就是毛病多。但缺乏競爭的環(huán)境中，就需要靠制度，修正人的欲望、行為和目標(biāo)方向，朝著組織目標(biāo)行為方向，這就需要善于培養(yǎng)人才，靠競爭，靠考核，靠培訓(xùn)，靠制度。
二是如何裁減人員。華為提供高工資的同時(shí)，更主要的是高壓力，從而促使企業(yè)能夠在高待遇的前提下，始終保持著高壓狀態(tài)。也就是說，不僅提供胡蘿卜，也在使大棒。按另外一種說法，改變一個人行為，有兩個原因，一是趨利，二是避害。趨利能夠激勵人，但始終有一個臨界點(diǎn)，一個天花板。按照邊際效用遞減原理，金錢激勵到了一定程度，是作用不大。還有，對于一個個體而言，財(cái)富積累到一定程度，有車有房有一定票子之后，趨利的動力將會極大減弱，工作動力自然降低，就會更加關(guān)注個人健康、家庭穩(wěn)定、工作有序等需求。這就可以部分解釋，人到一定年齡的時(shí)候，為什么會出現(xiàn)工作激情和熱情會急速下降的原因。
那么，怎樣保持員工積極性、主動性，保持組織活力，還需要從“避害”下功夫，需要不斷使用大棒，避免組織惰化！
“避害”手段很多，但會涉及員工根本利益，可能會罵聲四起，承受很大巨力。這個時(shí)候，很多管理者往往采取躲避，甚至采取逃避方式，不太愿意觸及這一塊。正如李克強(qiáng)總理坦言：“觸動利益往往比觸及靈魂還難！”但是，不觸及根本利益，組織資源很難隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重心而優(yōu)化配置。這個也可以解釋一個企業(yè)或國家難以做到基業(yè)長期，為什么慢慢會走向衰退甚至滅亡，根本原因是利益固化，利益格局無法支撐組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，自然競爭力減弱。
避害方式之一：能進(jìn)能出
“能進(jìn)能出”是最有效的方式，但很難做到。有這樣一個報(bào)道，從2006年8月，深圳試水聘任公務(wù)員，可是時(shí)至今天，深圳所聘任的3200多名公務(wù)員中無一人被解聘。在改革開放最前沿地區(qū)，“能進(jìn)能出”執(zhí)行結(jié)果如此現(xiàn)狀，只能說明人們對此還是一個永遠(yuǎn)的問題。
避害方式之二：能上能下
避害還有就是“能上能下”。其實(shí)，當(dāng)做到能上能下，能進(jìn)能出的問題也會有效緩解。原因是在一個組織中，當(dāng)一個人從高職位走下來，這個人留在這個企業(yè)的可能性也就不大了。畢竟，對于一部分人而言，面子問題會高于一切。
避害方式之三：聘期制
避害的有效方式是聘期制。到期解聘，重新上崗。這有兩個好處，一是在位者有壓力，二是在位者有退路。也就是說聘期一定，需要重新上崗，自然就有新的競爭對手。同時(shí)，如果聘期一到，因?yàn)閭�人原因，直接不參與競爭，給下來的人留一個不是被下崗，而是主動放棄。
避害方式之四：考核結(jié)果應(yīng)用
很多企業(yè)都在做考核，但結(jié)果基本不用，或者略有應(yīng)用。最后形成考而不核，流于形式。考核結(jié)果應(yīng)用，按現(xiàn)在說法就是，要動真格，要有追究和落實(shí)的魄力和勇氣。精神動力的源泉就是通過追究產(chǎn)生壓力和落實(shí)產(chǎn)生執(zhí)行力。
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