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今年是這個群體大規(guī)模進入企業(yè)的元年。人力資源公司SHL董事長DavidThorpe認為，這是全球企業(yè)在人才管理上都要應對的挑戰(zhàn)。正略鈞策管理咨詢副總裁、合伙人蘇鋼提醒，對待這個群體，“信任、快樂、開放、平等、獨立”的企業(yè)文化尤為重要。德勤華永會計師事務所有限公司中國區(qū)招聘總監(jiān)王文佶則覺得，90后對于成為社會人的轉型準備不足，應該意識到自己與企業(yè)的契約關系，除了雇主的幫助，自己也應該做好準備去迎接職業(yè)上的挑戰(zhàn)。而要求匿名采訪的兩位90后大學生，既對企業(yè)有理想的期待，也對現(xiàn)實的殘酷有理性的認識。
個性標簽迥異，轉型準備欠缺
作為員工，90后非常積極主動，樂意接受新任務，愿意貢獻自己的見解；他們會很快建立起各種新的非正式組織，活躍的沙龍主義者與志愿者；他們覺得自己已經是成ren，特別反感倚老賣老的管理者，覺得誰也沒有教訓他們的權力。90后身上與80后有著不同的個性標簽，這將對企業(yè)現(xiàn)有的管理體系形成挑戰(zhàn)。
蘇鋼：90后比80后更渴望獨立，表現(xiàn)出更多的行為差異，具有較強叛逆意識，但缺乏獨立生存的能力；自我意識特別強，不太考慮別人的感受，缺乏團隊忠誠感。
他們的思維模式獨特，思想更為早熟，對事物有自己獨特的見解。討論問題時，觀點深刻，邏輯嚴密，善于表達。信息和知識豐富，但內心空虛，單純而又脆弱。而且他們更喜歡以朋友的平等身份去交流溝通，但情緒化傾向明顯，思維情感很單純，容易沖動，離職率偏高。
90后的思想和價值觀更加趨于功利性。他們對自己的人生更有規(guī)劃，社會現(xiàn)實讓他們很早就明白應該把價值取向關注于具體的事情，而不是抽象的東西。他們認為社會是在要求他們成為更加工具的人、更加務實的人。他們敢愛敢恨，但卻是無法真正判斷是非對錯。90后平均智商高、好奇心強、接受新生事物能力強，更富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。他們對網絡依賴程度高。互聯(lián)網在滿足他們的求知欲和表達方式的同時，改變了他們的成長歷程。網絡化生存影響他們成年后的思考方式，充滿創(chuàng)意，但缺乏凝練和耐心。
王文佶：我個人感覺，70后在工作上講責任，80后的經濟意識比較強，90后是看有沒有感覺，都希望像喬布斯那樣followmyheart.此外，90后承受挫折能力相對較弱，在模糊環(huán)境中做決策的能力不夠。
對我們這樣的事務所來說，做項目會照顧到個人的興趣，但不會太讓人挑三揀四，但是有的90后員工對這個項目不感興趣就不想做。大學生進入職場需要經歷轉型期，但是90后似乎對這個轉型準備不足，沒有意識到進入企業(yè)之后與企業(yè)是有契約的，雇主和上級是要幫助他，但自己也應該做好準備去迎接職業(yè)上的挑戰(zhàn)。
表達自己的興趣是沒有錯的，但是當雙方不能達成一致時，是以工作為重還是以興趣為重？當然，我們也在嘗試讓員工盡可能做自己更感興趣的工作內容，比如在新員工入職后進入諸如金融、高科技等不同組上，開溝通會，會讓大家填寫自己的意愿，分組時盡量考慮個人的需求。
Thorpe：就我們觀察而言，中國的畢業(yè)生教育背景和技能等方面更加強，弱點在個性方面；歐洲學生個性很強，但是技能等比較差。我們的調查顯示，中國的畢業(yè)生在做事所應具備的能力上的得分，遠遠超過全球平均水平，全球平均水平為100分，則中國的得分為154分，也遠遠超過金磚四國80分的平均分。但在愿意去做的主觀能動性上，中國僅為87分，比金磚四國的平均分還低2分。而且在中國，前25%和后25%的人群，在愿意去做的主觀能動性上的得分，其差距非常大，前者為138分，后者僅為60分；就全球而言，這個差距之大令人驚訝。前不久，在德勤發(fā)生了這樣一個事情：八名今年春季入職的90后員工在培訓課提早結束的情況下，在培訓中心玩起殺人游戲。盡管培訓中心的管理人員向他們提出，但他們依舊不聽從管理。之后相關業(yè)務部門合伙人就此事與他們談話，后者的理由則是：第一，這不是在安排的工作時間內；第二，這不是玩，這個團隊游戲是為了大家相互了解，以便今后更好地工作；第三，當時并沒有影響到其他人。這件事情讓管理者疑惑，原本是理所當然的基本職業(yè)規(guī)范，難道還要詳細地向90后員工一一培訓？90后員工對于進入職場的準備是否充分？
王文佶：企業(yè)要運作，員工應該有一個更清晰的規(guī)則，在規(guī)則范圍內可以盡情自由地發(fā)揮。但是我們也困惑，原本認為這些基本的職業(yè)規(guī)范是大學生進入職業(yè)長之前就應該知道的常識，70后和80后的反應會是“這還要講啊”，但是90后確實不知道，他們可能確實沒有意識到不應該在工作時間玩，更不應該在工作場所玩。
陸文：現(xiàn)在學校對學生管得比較松，老師比較遷就學生，處罰的嚴格程度也比以往降低了，學生覺得犯個錯誤沒人罵，到工作中也就理所當然地這樣認為。平時上課拿電腦裝作記筆記，其實在看電影，老師對此也不管，就會把壞習慣帶到工作中。比如有的學生在實習中一邊工作一邊刷微博，領導可能覺得是實習生也沒有多說，但也有的人被老板罵過，這樣就會比較懂得守規(guī)矩。而且，學校的就業(yè)指導中心，也就像一個后勤部門，在職場禮儀、職場規(guī)范上并沒有給予學生充分的指導。
王文佶：這也不是對或錯的問題，但是對企業(yè)的管理體系也許是一個挑戰(zhàn)。我們也在思考，崗情教育是否要做得更細致？日常教育、績效管理能不能細化到這種程度？在某種程度上我們是無法做到的，所以還需要更多通過教育疏導的方式，激發(fā)他們內心的認同，盡管這樣成本比較高。
我們除了今年三四月入職了一批90后新員工，大批量入職到崗還要等到9月。但是今年我們對還沒到崗的90后員工做了一個行動學習計劃，就是由各部門提出一些不需要在辦公室里就可以完成的項目，請90后新員工自己認領，發(fā)出這些項目的老員工則成為項目的輔導員，這個活動的效果很不錯。其實90后雖然不服管，但是對自己喜歡的事情，做得真是不差。我們這個項目也是為了培養(yǎng)90后對工作的認知和體驗，讓他們還沒有進入德勤就能有實際的感受。
有形的是技巧，無形的是境界
接受《世界經理人》采訪的兩位90 此外，在德勤有輔導員這樣一個位置，也就是管理新進員工的一年績效表現(xiàn)和職業(yè)需求。以前我們都是指派輔導員，現(xiàn)在有些部門也開始嘗試新做法，允許新員工在一年之后有正當理由要求換輔導員。
德勤是開放、包容、人性化的管理，寬松的工作環(huán)境、相互信任的上下級關系、更多授權也是美國企業(yè)的文化特征。但是，這都基于企業(yè)相信員工已經明了基本的職業(yè)規(guī)范。對于沒有太多自我約束的90后而言，這樣的管理模式是否奏效？對企業(yè)而言，還是應該加強核心文化的灌輸和培養(yǎng)，讓大家在共同的意識和價值觀下更有序地做事。
Thorpe：企業(yè)應該更加注重人的發(fā)展，加強員工在商業(yè)意識和技能、人際交往等方面的培養(yǎng)。當然企業(yè)不能盲目的調整，不同的企業(yè)有不同的價值觀，所以調整沒有統(tǒng)一的模式。但是一個基本的步驟則是，首先要基于全球經濟去確定自己的商業(yè)目標，將其作為一個基準；同時還要知道當前企業(yè)的人才處于什么樣的水平和位置，找出其中差距，制定合適的發(fā)展計劃。
據(jù)其中一位透露，有一個應屆大學生在面試的時候表現(xiàn)非常好，但最后沒有被錄用，因為企業(yè)在人人網、Q*空間上看到他的言論，覺得他太幼稚。這個事例從另一方面也說明企業(yè)已經開始改變，正在用90后的方式觀察評估他們。
Thorpe：目前全球經濟都處于比較艱難的時期，企業(yè)更加要考慮自己的競爭力，如果要保持原有的競爭力，就應該在企業(yè)文化、價值觀上針對新生代員工進行調整變化，而這種變化將會是非常巨大的，也會在全球范圍內發(fā)生。這也是對企業(yè)在人才管理上的潛在挑戰(zhàn)。
王文佶：對90后，一定要讓他們感受到，要用他們的語言、用他們的方式說企業(yè)的事情，在風險可控的范圍內盡可能把主動權交給他們。與其我們不斷去教育，還不如讓他們自己感受，自己講。比如我們最近開展的德勤奧斯卡活動，就是讓員工拍自己眼中的德勤，并且最終集合公司內員工的公投和網上網友的投票，選出獲獎者。其實今年這是我們CEO自己提出的，也是希望用這樣的方式與新生代員工有更好的溝通。雖然我們也有擔心會拍德勤的負面，但這樣的風險是可控的，從結果上大家的創(chuàng)意確實都很棒。這樣做的最大挑戰(zhàn)是如何在盡可能授權下企業(yè)依然有序運轉。文化，真正建立起人性化的“信任、快樂、開放、平等、獨立”的企業(yè)文化。因此，70、80后的管理層要走進90后，要放下所謂的尊嚴，用他們能接受的方式與之交流和工作。要多聆聽少說教，根據(jù)他們的心聲加以引導、鼓勵；要重結果少指揮，過程由他們自行決定，不做太多的干涉；要常激勵少批評，激勵要及時、分明。對于90后員工而言，薪水是基礎，但每天工作的快樂感覺才會激發(fā)他們真正的執(zhí)行力。
企業(yè)該如何調整以適應90后員工的管理需求？無論是剛性的制度上，還是柔性的管理上，先知先覺的企業(yè)都在有意識地調整。但90后也清晰地認識到企業(yè)與員工之間有嚴酷的一面，也并未對此有天真的幻想。
蘇鋼：企業(yè)應該重新審視與員工的關系，敞開胸懷，調整心態(tài)，客觀認識90后，學會包容多元化的價值觀。重新調整控制與激發(fā)的平衡關系，給90后以更大的空間施展作為，激發(fā)參與和創(chuàng)造力。
比如，分配崗位時企業(yè)要明確不同群體的優(yōu)劣，發(fā)揮各個群體員工的優(yōu)勢，使各崗位互補、和諧協(xié)作。以一家房地產企業(yè)為例，有諸如研發(fā)、策劃、營銷、施工管理以及前期工作等崗位，基于不同人群的特質，營銷策劃、前期部門、施工管理技術類崗位，一般都是新生代員工，因為這類工作的時間比較靈活，自由度也比較大，員工想少受約束、對外溝通、及時展示個人能力等需求，都能夠獲得滿足。但是，這個群體工作熱情高卻耐力差，立場不夠堅定，原則性不強，經驗缺乏，因此，管理者要事前提醒而不要事后諸葛亮，提前明確底線和原則、風險和注意事項、難點和解決方案。
而且，企業(yè)組織也將面臨由“約束人的權力型組織”向“學習型組織”轉變。后者的組織特征在于，一是層次扁平化，各種等級制度逐漸弱化，員工之間由原來的彼此順從關系轉變?yōu)榛锇殛P系；二是組織咨詢化，整個組織就像一個咨詢公司，員工之間彼次詢問、學習，相互之間的關系非常和諧，非常融洽；三是系統(tǒng)開放化，組織本身形成一個系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)又是社會系統(tǒng)的一部分，能與社會有機地結合起來。王文佶：在柔性管理上，德勤對各級經理到合伙人級別都有領導力培訓，培訓內容之一就是請外部專家來講對新生代的管理，讓大家了解90后的特征，了解90后獲得信息和做出決策的方式，從而加強管理者的管理技巧。
