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主管忙得沒時間，下屬工作無重點，好的經營理念一到下面就走樣；
主管稍微一離開，下面就會一團糟，簽了責任書還是完成不了任務……
企業(yè)中層在企業(yè)內部起到承上啟下的作用。承上，中層需要充分領悟企業(yè)整體戰(zhàn)略、主管的策略思路等，并基于此對各項目標進行充分的延展、完善和細化，使部門中的每一個員工都能了解自己的目標和方向，讓戰(zhàn)略目標真正和每一個人關聯(lián)，使執(zhí)行體系具備可操作性：啟下，中層需要利用管理技能，保障每一個執(zhí)行細節(jié)落實到位，最終實現(xiàn)一個個的子目標。企業(yè)中層承上啟下的特點，決定了他在執(zhí)行體系里特有的地位。
任何中間環(huán)節(jié)如果不能增值或者分擔壓力，就都是多余的。一個組織的中層如果不能做到承上啟下，企業(yè)的戰(zhàn)略思維、重要信息無法延展到神經末梢——基層員工。領悟力是企業(yè)中層重要的素質。領悟力來自于對事物本身的深邃理解。中層作為承上啟下的環(huán)節(jié)，如果不能真正理解高層的戰(zhàn)略思維，那么很多工作可能南轅北轍或者形似神不似。對中層經理來講，做任何一件事以前，一定要先弄清楚是否與公司的戰(zhàn)略目標一致，清楚地了解上司的準確思路，然后以此為目標來把握做事的方向。
大家可能想當然地會以為中層經理的領悟能力肯定沒問題，但事實并非如此。因此，需要選拔有領悟力的中層干部，需要強調中層經理的領悟、思索，需要加強雙向的交流與溝通。中層執(zhí)行的核心點是“管理”。執(zhí)行，一定要選對人，選擇具有一定管理能力的人很重要。通過中層經理的有效管理，通過“計劃、組織、實施、控制、反饋、改善”等管理環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)組織的一個個目標。確保執(zhí)行的有效實施，完善執(zhí)行體系的細節(jié)等，這些都只有通過“管理”才能實現(xiàn)。
在執(zhí)行力問題上，經理往往把眼光盯向下面，而不從自身角度反思。質量管理專家戴明指出，80%的質量問題不是來自員工，而是來自上面的管理。社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人巴納德提出，權威來自于部下的接受，而部下能否接受上司的命令，來自于上司命令的內容。從這一意義上看，執(zhí)行力的關鍵，不在下面，而在上面。對此，譚小芳（預定執(zhí)行力培訓，請聯(lián)系：13733187876）老師提出這樣一條忠告，凡是對部下的執(zhí)行力有怨言的管理者，先得從自身思考，看看你的管理舉措是不是影響了執(zhí)行力。
一、執(zhí)行力來自決策。
現(xiàn)實中的決策，凡是能夠得到部下全力貫徹的，不外有三個因素：一是部下對決策有充分的了解和理解，二是同部下的自身利益高度吻合，三是同部下的價值觀念和行為取向一致。符合這三點，你壓根兒不用考慮執(zhí)行力問題，不想讓部下執(zhí)行都不可能。所以，決策執(zhí)行不力，得先從決策本身進行反思。
二、執(zhí)行力來自制度。
任何一個單位，它的制度體系都包括了顯規(guī)則和潛規(guī)則。二者一致，看得見的規(guī)章制度就能得到遵守，甚至能得到創(chuàng)造性發(fā)揮；二者不一致，潛規(guī)則就會把顯規(guī)則的效用沖擊得七零八落，規(guī)章制度只能是表面文章，誰也不會把它真當回事。你要較真，只會受到“拿著雞毛當令箭”的嘲諷。而潛規(guī)則的形成，領導人的言行起決定作用。
三、執(zhí)行力來自激勵。激勵有多種多樣，不僅僅是發(fā)獎金才算激勵。比如，一個領導人批評部下，部下感受到了言語中的好意，就會起到正面作用；而部下如果感受到挖苦諷刺，則只能形成反感和敵對；部下感受到的是不公，則隨之而來的是怠工。
四、執(zhí)行力來自素質。
不僅是部下的素質，而且包括經理的素質。在素質要素中，許多人往往看重技術能力和知識水平，實際上，最重要的素質是責任心；在素質的表現(xiàn)方式中，最重要的是日常行為習慣。領導人的行為習慣會成為部下的表率，部下的行為習慣會鑄造企業(yè)的品質。
譚小芳老師指出，任務目標不是口號，不能只高喊口號，而不注意任務分解和執(zhí)行落實。譚小芳老師指出了“真正的執(zhí)行”48字執(zhí)行真經：認真第一，聰明第二；結果提前，自我退后；鎖定目標，專注重復；決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。就是這48字真經，一箭洞穿執(zhí)行力。
譚老師表示，一個企業(yè)要有緊張感，必須首先體現(xiàn)在企業(yè)經理層上。同時，必須讓下屬在其職責范圍內也緊張起來，否則，經理忙而下屬不忙，往往意味著該做的工作沒有做或者是上級替下屬干活。這是中層經理在管理上最容易犯的錯誤：下屬不得力或者不上進，進度又不能拖，那就自己干了算了，一次兩次可以，常此以往甚至形成慣性則需要反思了。企業(yè)用中層經理的待遇福利把你請來后，你去做下屬的事，企業(yè)是賠本的，更重要的是中層自己該做的工作可能也沒法做了或很難做好，這可能會給企業(yè)造成更大的損失�？傊�，或者把你的下屬培訓出來，或者找到更合適的人替換他，你不能總替你的下屬做事。
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