績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個人業(yè)績的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)�？冃Ч芾碡灤┲髽I(yè)管理的全過程，同企業(yè)方方面面的工作都有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此，要使績效管理達到預期的效果，應從強化企業(yè)的基礎管理入手，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，改善績效管理的四個主要環(huán)節(jié)。
基礎管理：績效管理的前提
在一個沒有管理基礎的企業(yè)推行績效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括兩個方面：
一、要有健全的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業(yè)的組織體系和崗位設定的不明確，而且戰(zhàn)略、流程等問題沒有理清，業(yè)績評估的觀念仍然停留在對個人業(yè)績獎優(yōu)罰劣的層面上，因而管理基礎、管理觀念與管理技術之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學合理”又“實際可行”的方案成了不少企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。
二、要有完善的數(shù)據(jù)管理，確立了一個不錯的關鍵業(yè)績指標(KPI)，卻沒有能力提供相關數(shù)據(jù)來反應指標的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。比如對于生產(chǎn)自動化和管理計算機化程度較低的生產(chǎn)型企業(yè)來說，要統(tǒng)計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統(tǒng)計分析等方面面臨技術和資源障礙，使數(shù)據(jù)管理變得相當艱難。于是，一套科學合理的關鍵業(yè)績指標往往因無法統(tǒng)計分析而變得不實用，而所謂實用的業(yè)績指標往往既不關鍵，又不科學。
以戰(zhàn)略為導向的績效計劃
績效計劃的第一個環(huán)節(jié)是制定績效計劃，就筆者咨詢過的企業(yè)來看，國內(nèi)企業(yè)在制定績效計劃時往往出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象：
1.績效計劃沒有挑戰(zhàn)性，員工不用付出多少努力也能完成。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)中比較普遍，其結(jié)果是績效管理完全成了走過場，或者成了更高層次的大鍋飯。
2.績效計劃不具備可實施性，指標過高，內(nèi)容過全，讓人望而生畏。這種現(xiàn)象主要出現(xiàn)在一些私營企業(yè)中，員工只有成為“高大全”式的人物才有可能拿到全部業(yè)績工資。其結(jié)果是員工的士氣低落，毫無工作積極性可言。
而一個好的績效計劃應該體現(xiàn)出兩個特征：一是對企業(yè)戰(zhàn)略能進行有效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績。以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標準和方向，員工應該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果，不少企業(yè)績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。
有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關聯(lián)性等。
同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，很多企業(yè)無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通�？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在某公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
績效輔導：常常被忽視的關鍵環(huán)節(jié)
直到現(xiàn)在，很多企業(yè)還簡單的把績效管理等同于績效考核，認為制定計劃然后考核計劃地完成情況就是績效管理的全部內(nèi)容。實際上，在績效管理過程中，績效輔導是非常重要的環(huán)節(jié)，但又往往被人忽視，不少管理者僅僅滿足于秋后算賬，而對過程疏于管理，管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領導則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。
所謂績效輔導是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。
績效輔導的作用在于能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決，還在于能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，管理者與員工經(jīng)常性就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，達到共同進步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的�？冃лo導還有利于建立管理者與員工良好的工作關系。通常來說，績效輔導的作用如下：
1.了解員工工作的進展情況，以便于及時進行協(xié)調(diào)調(diào)整。
2.了解員工工作時碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。
3.可以通過溝通避免一些考核時意外的發(fā)生。
4.掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。
5.幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作。
6.提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致。
績效輔導的根本目的就在于對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，因為只要過程都是在可控范圍之內(nèi)的話，結(jié)果就不會出太大的意外。
績效輔導貫穿著績效管理的全過程，在每次進行時，管理者都應該明確以下幾個問題：
1.所定工作目標進展如何？
2.哪些方面進行得好？
3.哪些方面需要進一步改善和提高？
4.員工是否在朝著既定的績效目標前進？
5.為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？
6.在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗方面，管理者需要做哪些工作？
7.是否需要對員工的績效目標進行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整？
8.管理者與員工在哪些方面達成了一致？
9.管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？
總之，績效輔導是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，管理者要想使績效管理真正產(chǎn)生效果，就必須在績效輔導上多下些功夫。
績效考核：準確評價員工
評價一個人的做事，是激勵的有效手段。我們可以做這樣一個測試：你帶一人到體育場練習跑100米，你要求他去跑一下，他會去；當你再要求他時，他有些勉強了；當你第三次要求時，他可能就要拒絕了。但如果我們帶上計時秒表，每跑一次就告訴他結(jié)果，并告訴他改進的方法，激勵他超過上次的成績，他就有練習的興趣了。實際上，這就是考核，及時反饋、及時改善、幫助提高。因此，考核不是硬性貼標簽，而是一種激勵，如果從這個角度出發(fā)，考核就會成為上下級互動交流的好方式。
考核可以給團隊帶來促進作用。要使團隊保持戰(zhàn)斗力、凝聚力，就要獎優(yōu)懲劣。記得有一句話，“獎勵什么，就去做什么”，考核成了一根指揮棒，促使團隊成員向優(yōu)秀靠攏。杰克。韋爾奇說過：“我不懂技術，但我懂人的激勵，就是對公司20%優(yōu)秀的人不斷加薪、加薪，對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”�！傲魉桓�，考核就是區(qū)別好與差，促進團隊戰(zhàn)斗力。企業(yè)在進行考核時，應注意以下幾點：
1.考核一定要有標準，這個標準就是公司對員工的具體要求。考核標準盡可能量化，以“量”為基礎，并考慮個人的工作品質(zhì)。這里要區(qū)別不同的工作性質(zhì)，如生產(chǎn)作業(yè)員和銷售員以量化的考核為重點，后勤人員如文員、采購、總務、人事等，應以“工作規(guī)范”或“工作計劃”的執(zhí)行情況來考核。
2.要重視團隊績效，很多企業(yè)推行績效考核時，只關注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。我們都喜歡“聽話”的小孩，主管也喜歡“聽話”的下屬，對主管忠心，對公司忠心。但以“忠”來考核員工有些過時，還是要有契約的觀念，員工用腦力、體力、時間和雇主換取工資。當因公司和主管要求不同造成兩難時，員工應站在“公司”立場上做事。
3.考核要因地制宜，公司人多，管理復雜，考核就要復雜些；公司人少，規(guī)模較小，則可適當簡練些。管理上一個重要的原則就是：“盡可能簡單，盡可能有效”，合適即是最好的。千萬不要熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時采集客戶的信息。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙上，強制推行也只能浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個企業(yè)連財務管理都沒規(guī)范化就貿(mào)然實行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。曾經(jīng)有一家國內(nèi)著名高校為背景的咨詢公司，在給一家國字號的醫(yī)藥流通企業(yè)咨詢時，“創(chuàng)造性”的將關鍵績效指標、平衡記分卡和流程的理念融入到績效考核當中去，在設置指標時是從平衡記分卡的四個方面選取的關鍵指標，考核時對每一個員工每一項工作任務都采用“流程下游考核流程上游”的做法，結(jié)果這種理論上十分新穎，非常先進的績效考核方案實際上將考核變成了一項十分繁瑣的工作，每個人都要被很多人考核，同時要考核很多人，而且?guī)缀趺恳豁椫笜说牡梅侄夹枰磸统镀�，時間都已經(jīng)到了四月份，可二月份的考核結(jié)果還沒有產(chǎn)生，引起了客戶方員工的極大不滿，績效方案在經(jīng)過近一年的反復修改后終于壽終正寢。
4.面對面考核�？己瞬粦前迪渥鳂I(yè)，主管對下屬的評價應當與本人面對面，告訴該員工他的優(yōu)點是什么，缺點是什么，需改善什么，給予的評級是什么。員工可以同意，也可以不同意，作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見�？己瞬皇菫榱私o員工判刑，而是為了激勵員工。因此，這是個充分溝通交流的機會，這里最好要有分管人事的第三者在場，雙方可作記錄簽字認可，歸入檔案，作為下一次考核的依據(jù)，這樣是真正做到了尊重員工。
績效反饋：為下一期績效助跑
績效考核是要科學準確的衡量員工的績效、技能和工作態(tài)度，而衡量出的結(jié)果則需要進行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的“兌現(xiàn)”，是績效管理循環(huán)中的最后一個環(huán)節(jié)，不少企業(yè)都是由于反饋不當造成了績效管理的“晚節(jié)不保”。那么，績效反饋需要注意什么哪？
1.要將員工的獎金的確定和工資的調(diào)整同績效掛鉤。目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。
2.要將員工的異動同績效掛鉤。企業(yè)中員工的升降調(diào)出是人力資源的日常工作，但是令人力資源部門和直線領導頭痛的是在決定員工異動時，往往需要如履薄冰般的進行平衡，其難點實際上就是缺乏依據(jù)，有不少企業(yè)的績效管理結(jié)果僅僅是同當期的獎金掛上了鉤，遇到員工異動決策時，要么在進行一套繁瑣的程序，要么只能是拍腦袋。
3.要將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績效掛鉤。員工的績效，不僅僅是體現(xiàn)出了員工某一時期的成績和問題，還在很大程度上反映出了員工的工作能力和工作態(tài)度，也體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)的人-崗匹配度，一個員工是否適應現(xiàn)有的崗位，是否有更合適的崗位讓它發(fā)揮更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么樣的幫助，等等，這些都可以從員工的績效中反映出來。
在現(xiàn)實中，績效反饋不當主要體現(xiàn)在兩個方面：一是將績效反饋簡單的用于核算當期獎金。二是不能兌現(xiàn)期初的績效承諾，有的企業(yè)將對員工的承諾當成了掛在驢子前面的胡蘿卜，實際上是一種殺雞取卵的做法，這樣的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。
績效反饋是績效管理過程的終點，也是下一個績效周期的起點，反饋的效果如何，直接影響到了在下一個周期中員工的動力的大小。
績效管理被稱為世紀十大管理問題之首，這充分說明了它的難度所在，但是，只要我們用心去思考，用心去設計，不斷根據(jù)企業(yè)的實際進行調(diào)整，績效管理的目的是能夠達到的。
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