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柳傳志1984年以20萬元起家，1989年成立聯(lián)想集團(tuán)。目前，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)最大的IT產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；聯(lián)想電腦在中國市場連續(xù)4年占有率位居第一，聯(lián)想自行研制開發(fā)的電腦板卡達(dá)到世界先進(jìn)水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月聯(lián)想集團(tuán)被《商業(yè)周刊》評為“全球最佳科技企業(yè)”第4名；2000年8月2日起，聯(lián)想集團(tuán)有限公司被納入香港恒生指數(shù)成分股，位居香港股市十大上市公司之列。柳傳志本人先后榮獲第二屆全國科技實(shí)業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎金獎第一名；中國改革風(fēng)云人物；2000年被《財(cái)富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，被《商業(yè)周刊》評選為“亞洲之星”。
《怎樣當(dāng)好一個總裁》是他在北大國際MBA高級經(jīng)理班所做的演講。
〖BT2]怎樣當(dāng)一個好總裁
總裁在企業(yè)里一般都要做兩件事，第一是制定戰(zhàn)略，并設(shè)計(jì)實(shí)行戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)步驟。第二是帶好員工隊(duì)伍，讓你的隊(duì)伍有能力按照這個戰(zhàn)略目標(biāo)去實(shí)施。這兩件事做好了，企業(yè)就能向好處發(fā)展。但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子。企業(yè)必須要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子，否則你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同時(shí)對第一把手也就有了制約。沒有一個好的班子就制定不了好的戰(zhàn)略，就帶不好隊(duì)伍，所以領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)際上是第一位的。聯(lián)想把以上這些總結(jié)為管理的三個要素：建班子；定戰(zhàn)略；帶隊(duì)伍。
在今天的中國當(dāng)好總裁，還要有三要素以外的一個能力，就是對中國環(huán)境適應(yīng)和改造的能力。社會主義初級階段這句話的含義太豐富了，什么事情都是初級階段，會有大量經(jīng)濟(jì)、企業(yè)之外的事情困擾著我們。因此總裁還要考慮到可不可以為了企業(yè)改造大環(huán)境?一般都改造不了，那能不能局部改造我們生存的小環(huán)境?如果還不行，我們可不可以適應(yīng)現(xiàn)在這個環(huán)境?將來?xiàng)l件容許了能不能馬上相應(yīng)做大的動作?這是在中國做一個好總裁必須要考慮的問題。
機(jī)制問題往往也不是由總裁決定的。機(jī)制問題是搞好企業(yè)的一個必要條件，如果花了半生的精力把企業(yè)辦大了，辦好了，一退休就什么都沒有你的份了，這將是很難接受的。于是就有了褚時(shí)健的59歲現(xiàn)象。這件事我有同情的一面，他犯法絕對是錯誤的，但是他犯法以前，做了18年好總裁，創(chuàng)造了上千億元的利稅，這是多大一筆錢啊!但18年中他個人的總回報(bào)只有80萬元，這太不相稱了，是不合理的。這件事是不合理在前，不合法在后；違法絕對是錯誤的，但是國家也應(yīng)該反省，否則這種事情以后可能還會發(fā)生。
我們總結(jié)了國有經(jīng)濟(jì)的老板有4個方法跟國家斗：第一個就是褚時(shí)健這種做法，這是完全違法的，一旦被國家抓住，就徹底完了。第二個就是把企業(yè)變成一個聯(lián)通管。好比說我在這里辦國營企業(yè)，再讓一個最得力的部下在別的地方辦一個公司，然后我把好的業(yè)務(wù)往他那邊介紹，利潤全都到他那邊去，那里有我的投資，或者不投資最后分紅。這樣做沒犯法，但是這個企業(yè)能辦好嗎?第三種方法更被動一點(diǎn)，就是快退休的時(shí)候選擇我看得上的人破格提拔來接我的班，這樣可使我退休后的待遇能夠繼續(xù)保持下去。這種做法是最普遍、最經(jīng)常的。但是老總這么做，黨委書記也這么做，常務(wù)副總也這么做，企業(yè)里有兩個這么做就會形成宗派，就無藥可治了，最終是把企業(yè)弄得一塌糊涂。第四種狀況就是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，不給你好好干，明哲保身，這同樣搞不好企業(yè)。所以機(jī)制的問題不解決確實(shí)是一個大的問題。
我們研究高科技企業(yè)要把好4個大關(guān)口：一是觀念；二是機(jī)制；三是環(huán)境；四是管理。
管理固然重要，但在中國這種特殊環(huán)境中，老總不對前三個方面有第六講領(lǐng)導(dǎo)研究，事情是做不好的。就此對老總有兩個要求：第一是目標(biāo)要高，要把辦企業(yè)當(dāng)成事業(yè)來干，這樣才能受得住委曲，才能充滿正氣。第二是要有對環(huán)境一眼看到底的能力，要能審時(shí)度勢，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，后果會是怎么樣。聯(lián)想認(rèn)真地研究了這個問題。我們專門有一個公關(guān)外聯(lián)部，就是專門研究跟國家各個部委打交道，看怎么才能夠保持我們企業(yè)正常運(yùn)作，怎么能夠盡量得到國家的支持。這是門學(xué)問，是中國的特殊情況，是哈佛課程里不會講的。下面，我講一下聯(lián)想的管理三要素。
一、建班子
戰(zhàn)略要靠班子來制定，隊(duì)伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子沒建好有兩種情況：一種是“1+1＜1”，就是一個班子做事還不如一把手一個人做好。主要原因是無原則糾紛和產(chǎn)生宗派。第二種是“1+1=2”，就是有了這個班子之后確實(shí)比你一個人強(qiáng)了，但是遠(yuǎn)沒有達(dá)到它應(yīng)該發(fā)揮的能力。這主要是班子成員的積極性沒有完全調(diào)動起來。怎么才能調(diào)動起來?積極性太高了以后怎樣防止互相碰撞?
1如何防止班子產(chǎn)生宗派和無原則糾紛
這并不難，核心就是解決第一把手是不是把企業(yè)的利益放在第一位的問題。如果你主動自律，嚴(yán)格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談，就可以對有可能產(chǎn)生宗派的苗頭、有可能產(chǎn)生無原則糾紛的苗頭大膽地批評。聯(lián)想為了防止這種事情，采取了一些聽起來很土的措施。例如，我們不允許自己的子女進(jìn)公司，以免形成一種管不了的力量。這里還有更深刻的意義。
比如我兒子是“北郵”學(xué)計(jì)算機(jī)的，后來在哥倫比亞大學(xué)讀了碩士，如果他到聯(lián)想來工作，就會大大影響別的年輕人積極性的發(fā)揮。如果有些領(lǐng)導(dǎo)部門和關(guān)系戶推薦一些人到公司來，必須進(jìn)行筆試，合格后要3個副總裁簽字才允許這個人進(jìn)來，絕不能形成哪個人同外邊單獨(dú)的關(guān)系。要表明這么一種正氣。有一年春節(jié)家里人聚會，我一個姑姑就揶揄我，說她的孩子大學(xué)畢業(yè)之后想進(jìn)聯(lián)想還要考試，但是他們班的同學(xué)就是走后門進(jìn)去的。我回去一了解，不但是，還有好幾個。我發(fā)了火，逢會就講，并進(jìn)行了處理。
為了抑制無原則的糾紛，我們有一個規(guī)定：第一把手和第二把手或第三把手之間發(fā)生此類糾紛的時(shí)候，如果這個部門的工作業(yè)績還可以，就無條件地調(diào)走第二把手，但對第一把手給予警告——換了人再出現(xiàn)這種情況說明你一定有問題，要提出制裁。這樣一來大家就會非常小心。
2如何實(shí)現(xiàn)“1+1>2”
第一必須讓班子成員明白他和整個戰(zhàn)局的關(guān)系，還要講清這件事情做好會怎么樣，做不好會有什么后果，這對他的積極性就有了初步的調(diào)動。第二是憑什么說你做好了或做壞了，憑什么給你這種獎勵或懲罰。如果這是規(guī)定好的，不是人為臨時(shí)定的，積極性就會得到更大程度的調(diào)動。香港聯(lián)想曾經(jīng)有位總經(jīng)理，分紅權(quán)、認(rèn)股證、期權(quán)都在他口袋里面，到時(shí)候他再宣布要給誰多少。今天看來給人家的東西并不少，但是沒有人感謝，沒有人真心被這個調(diào)動起積極性。第三是這個規(guī)則應(yīng)是被承認(rèn)的，是班子研究過的，這時(shí)積極性會得到更充分的調(diào)動。聯(lián)想高層的班子是主發(fā)動機(jī)，下面各層的班子都是小發(fā)動機(jī)，而不是一些沒有動力的齒輪。上上下下都在動，而且動得非常協(xié)調(diào)，感覺就非常好了。當(dāng)然了，如果第一把手不把企業(yè)的利益放在第一位也不行。
3建班子的三大難題
這是大家都會遇到的3個難題。第一個難題是進(jìn)了班子后不稱職怎么把他請出去。解決這個難題要注意兩點(diǎn)：一是所有進(jìn)班子里的人要德才兼?zhèn)�，以德為主。這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要以企業(yè)利益為最高利益。二是話要放在桌面上講。第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評。關(guān)著門兩個人說也是放在桌面上講，不能心里明白不跟他說。科學(xué)院撤換某一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，他把公司辦得一塌糊涂。撤換的時(shí)候，是用一種哄的方式把他給哄下來的，他不愿意，晚上喝酒多了就大罵。其實(shí)把公司做成這個樣子，為什么不早點(diǎn)當(dāng)面跟他說清?一次說清怕他受不了，為什么不早點(diǎn)一次一次地把話跟他說清?說一次就改最好。第二次說了還不能改就要公開批評。第三次再犯就撤換他。這樣他還能有什么意見?話能不能放在桌面上講，是一個班子團(tuán)結(jié)和保持正氣的關(guān)鍵。第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒有什么話不能公開說的。
第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎么辦?方法是先談原則，第一把手先底下一個一個地談話，不要談具體的事，談有關(guān)此事的最高原則。比如制定工資問題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展?到底哪個先哪個后?把大原則定下來以后，再一步步定小原則，再談具體問題，就好解決了。一把手用權(quán)要謹(jǐn)慎，當(dāng)同下屬意見不一致時(shí)，如果我對這個事也沒把握，他很振振有詞，那就照他的辦，但事情辦完后要進(jìn)行總結(jié)。做好了我要思考一下當(dāng)時(shí)我是怎么想的。同時(shí)，他應(yīng)該受到表揚(yáng)。做不好他也要說個道理。如果把事想清楚了，認(rèn)為真正對的事情，就下決心不必多做討論。如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你的意見了。我們公司里也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這么解決的，沒有什么過不去的。
第三個難題是如何提高班子成員的素質(zhì)。企業(yè)剛辦，人員素質(zhì)不高怎么辦?這時(shí)第一把手注意要先集中后民主。就是我定規(guī)則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質(zhì)，替換班子成員，一步一步實(shí)現(xiàn)由班子指揮。一把手工作方式有三種：指令性方式、指導(dǎo)性方式、參與性方式。到了指導(dǎo)性的時(shí)候，下面就都是發(fā)動機(jī)了。聯(lián)想現(xiàn)在是處于指令性和指導(dǎo)性之間，要一步步來。如果你接手的是一個大公司，文化背景、員工素質(zhì)都很好，就不是這樣了。
建班子的另一個要點(diǎn)是：第一把手看重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，要長期辦下去，所以要形成一個規(guī)則，形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長3年前跟我講：“對我的考核應(yīng)該是看我退休以后花旗銀行的股票價(jià)值，如果我退休5年后還很好，才說明我做得不錯。”這話對我有極大的啟發(fā)，我馬上要退休了，也應(yīng)接受這個考核標(biāo)準(zhǔn)。
二、定戰(zhàn)略
制定戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是確定目標(biāo)，然后是怎么達(dá)到這個目標(biāo)，怎么分解它。中遠(yuǎn)期目標(biāo)大、遠(yuǎn)期目標(biāo)，我們要分階段做。就此，我們確定了聯(lián)想5步。
第一步是確定公司愿景。我們自己提出的口號是：聯(lián)想要成為長期的、有規(guī)模的高科技企業(yè)。短期行為的事我們不做，非高科技企業(yè)里的事我們不做——我是指現(xiàn)在聯(lián)想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是確定中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。公司目標(biāo)的長短各有不同，我們認(rèn)為現(xiàn)在的聯(lián)想充其量只能制定5年的愿景規(guī)劃。因?yàn)橛?jì)算機(jī)領(lǐng)域的一些核心技術(shù)還掌握在別人手里，我們只是跟風(fēng)，制定不了更長的計(jì)劃。
第三步是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線。這是制定戰(zhàn)略比較重要的部分，有很多具體步驟：(1)制定前的調(diào)查和分析。首先是外部的調(diào)查分析——世界和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)方面的調(diào)查分析，本行業(yè)的狀況和前景的分析。(2)內(nèi)部資源能力的審視，包括形成價(jià)值鏈各個環(huán)節(jié)的分析、核心業(yè)務(wù)流程的分析、核心競爭力的分析等。(3)競爭對手的分析和比較。分析競爭對手的戰(zhàn)略、實(shí)際情況等等。調(diào)查分析之后就是制定路線。
第四步是確定當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)(總部和各子公司的)，并分解成具體戰(zhàn)略步驟操作實(shí)施。
第五步是檢查調(diào)整，達(dá)到目標(biāo)。
以聯(lián)想制定并實(shí)現(xiàn)的1990年到2000年的5條路線為例。第一條是堅(jiān)持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)要多元化發(fā)展。我們定了一個長期發(fā)展的愿景以后，首先要做的事情都是能使我們長本事的事情。1993年～1995年，全國掀起來房地產(chǎn)的風(fēng)潮，當(dāng)時(shí)幾乎所有的公司都往里鉆。我們幾次開會，分析以后認(rèn)為堅(jiān)決不能做這個事情。一次有可能做好，兩次以后很可能栽下去了，除非對它進(jìn)行了專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次掙了錢，但不長本事，干脆就不做這件事情。后來有幾家中關(guān)村著名的大公司在房地產(chǎn)上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯(lián)想則避開了這個災(zāi)難。
第二條是國際國內(nèi)同時(shí)發(fā)展，以國內(nèi)市場為主。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域在1992年以前是一個相當(dāng)封閉的領(lǐng)域，關(guān)稅極高，要有批文，外國企業(yè)的機(jī)器進(jìn)不到中國來。1992年把批文去掉了，大大減低了關(guān)稅，實(shí)際上那個時(shí)候中國在PC領(lǐng)域就相當(dāng)于加入了WTO。1993年打開這個門以后，中國的計(jì)算機(jī)行業(yè)受到了極大的沖擊，幾家老的計(jì)算機(jī)企業(yè)長城、浪潮、東海、聯(lián)想被打得潰不成軍，一塌糊涂。聯(lián)想成立十幾年來沒有完不成任務(wù)的，那一年就沒完成，我也急得大病一場，在醫(yī)院住了3個月。這時(shí)候我們進(jìn)行了認(rèn)真的分析，到底中國的計(jì)算機(jī)能不能跟外國打這一仗，打不了干脆做代理。資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢全是人家的，我們的優(yōu)勢就是本土優(yōu)勢。于是我們重新整合了隊(duì)伍，把以前整個的架構(gòu)打亂，研究怎么去體現(xiàn)這個優(yōu)勢，并選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔(dān)任這個部門的負(fù)責(zé)人。1994年以后，聯(lián)想在計(jì)算機(jī)方面的營業(yè)額和產(chǎn)量基本上每年以100％的速度增長；到1996年開始占據(jù)中國第一位。中國臺灣在研發(fā)以及生產(chǎn)制造方面的整個水平很高，康柏、IBM的機(jī)器全是臺灣人做的，設(shè)計(jì)都是臺灣人設(shè)計(jì)的，但臺灣人為什么不打自己的牌子呢?原因是臺灣本土市場太小，出去打品牌戰(zhàn)非常艱苦。中國內(nèi)地有這么大的保底市場，為什么不在中國打好這場國際戰(zhàn)爭呢?以國內(nèi)市場為主的問題是2000年聯(lián)想做到30億美元，2005年的目標(biāo)是100億美元，中間這70億美元用什么東西來填補(bǔ)呢?一是把某一個領(lǐng)域的產(chǎn)品做到精專、縱深，向世界性發(fā)展。二是拓寬本土市場。產(chǎn)品不僅是PC，還有接入端的其他設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，然后從產(chǎn)品品牌發(fā)展到信息服務(wù)領(lǐng)域。
第三條是走貿(mào)、工、技的道路。這一條外邊爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學(xué)背景的老院士認(rèn)為我們不重視技術(shù)。其實(shí)我們是非不為也，實(shí)不能也。不做貿(mào)易怎么生存，哪有錢來發(fā)展?通過貿(mào)易我們還學(xué)會了市場推廣、企業(yè)管理等。
第四條是積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù)。掌握了核心技術(shù)，利潤就不是3％、5％，像毛巾擰水一樣了。目標(biāo)就在對岸，但我們過不了河，所以我這個戰(zhàn)略路線里面強(qiáng)調(diào)的全是一些造橋和過河的方法。
第五條就是以充分利用股市集資作為實(shí)現(xiàn)2000年中期目標(biāo)的融資手段。這里面學(xué)問也挺大。1994年上市時(shí)，我們選了一家財(cái)務(wù)顧問，不怎么樣，使得我對此一頭霧水。后來我們受到匯豐銀行一個投資部的總經(jīng)理和現(xiàn)在我們的財(cái)務(wù)顧問高盛的指導(dǎo)，才豁然開朗。第一，想在股市融資就應(yīng)老老實(shí)實(shí)把業(yè)績做好，很多公司炒來炒去是絕對做不好的。第二，業(yè)績方面要有較高的透明度。一般地，香港企業(yè)是半年宣布一次業(yè)績，我們是3個月宣布一次業(yè)績。因?yàn)樾紭I(yè)績的時(shí)候股東會提各種各樣他覺得很難回答的問題，我便每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹，回答他們各種各樣的問題，讓股東能夠信得過我們。
制定了五條路線，接下來就是實(shí)施步驟。就是把長期目標(biāo)分拆成今年要定什么目標(biāo)，這個季度要定什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)要做哪些鋪墊工作。1996年聯(lián)想翻身，PC機(jī)連續(xù)4次大幅度降價(jià)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了國外的企業(yè)，搶占了市場份額，變成了中國市場價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)。我們選了價(jià)格作為突破口，是因?yàn)槠渌矫婧茈y超過別人。電腦最主要的成本是在幾個重要部件上——CPU、硬盤、存儲器。由于技術(shù)的不斷發(fā)展，這三塊每年都會大幅度降價(jià)，聯(lián)想1995年大虧，實(shí)際上也是庫存積壓的問題。我們詳細(xì)分析了影響庫存的原因，研究怎么縮短訂貨周期、生產(chǎn)周期，怎么使得銷售流暢，怎么擴(kuò)大市場，把這些一個一個進(jìn)行演練，演練成功了就對外宣布降價(jià)。戰(zhàn)術(shù)步驟是要進(jìn)行演習(xí)的。
調(diào)整更重要，很少有定下的目標(biāo)一下就能達(dá)到的，一定要調(diào)整。我們在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反復(fù)琢磨、仔細(xì)觀察，然后輕手輕腳地在上面走。走實(shí)了，是黃土地了，撒腿就跑。制定的過程是非常小心的過程。動起來要快，調(diào)整是動起來以后的事。
聯(lián)想準(zhǔn)備從一個純粹產(chǎn)品公司進(jìn)入到一個產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的公司，這里面有一個比較好的設(shè)計(jì)。前一段的“網(wǎng)絡(luò)熱”，使做服務(wù)的ICP、ISP的價(jià)格高得不得了，這里面有問題，是因?yàn)樗麄儼验L跑當(dāng)成了短跑。其實(shí)網(wǎng)絡(luò)公司是一個長跑，能夠取得利潤還早著呢，這是由環(huán)境決定的。短跑就是把上市、集資、融資的錢作為比賽的結(jié)果，比誰到股市拿錢快。作為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)性的公司，資金能不能支持是一個非常重要的因素。聯(lián)想進(jìn)入的時(shí)候想清楚了，我們做產(chǎn)品的時(shí)候有豐厚的利潤，并且用我們的服務(wù)支持我們的產(chǎn)品銷售。美國做手機(jī)是產(chǎn)品不要錢，服務(wù)要錢。我們恰恰相反，我們做ISP、做365網(wǎng)站接到中國電信不收錢，但產(chǎn)品賣得好了。今年第一季度與去年同一季度比，營業(yè)額增加了75％，扣除網(wǎng)站費(fèi)用之后的利潤增長了136％。
聯(lián)想的戰(zhàn)略總則是“以穩(wěn)為主，穩(wěn)中求快”。這是由我的性格特點(diǎn)和我下面用的人的性格特點(diǎn)決定的，不一定其他公司也這樣辦。大膽創(chuàng)新完全是可以的，我是想辦長期性的公司，一次冒險(xiǎn)能過，以后還能過嗎?一開始我是很冒險(xiǎn)的，后來變成了這樣一個風(fēng)格，不一定是好的風(fēng)格，但我們是這樣做的。
三、帶隊(duì)伍
帶隊(duì)伍要做好三件事：一是如何充分調(diào)動員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使機(jī)器有序、協(xié)調(diào)、效率高。這些就是組織、架構(gòu)和規(guī)章制度要解決的事。
要做到，就要從規(guī)章制度上體現(xiàn)出來。聯(lián)想以前有一個天條，就是不許謀取額外利益，為此我們進(jìn)行了堅(jiān)決斗爭，使得公司保持了一個良好的風(fēng)氣。從1990年到現(xiàn)在共有5個年輕人被送到了檢察院。幾萬塊錢算什么?但在聯(lián)想就是不行，發(fā)現(xiàn)了就要往檢察院送。送去之后的第二件事就是盡力幫他減刑，因?yàn)榉梢?guī)定貪污幾萬就是好幾年，我們也可惜。聯(lián)想還有一個小的規(guī)定，就是開會遲到要罰站。你遲到了，就站一分鐘，所有人把會停下來，像默哀一樣，非常難受，不管什么原因，請假除外。難度在于怎么把這個規(guī)定保持了這么多年。這是1989年制定的，頭一次罰站的是我的一個老上級，但還是讓他站了一分鐘。我自己也被罰了3次，才3次，是很了不起了，我參加了那么多會議，天災(zāi)人禍的事情很多。
激勵方面的核心是把員工的發(fā)展方向和追求與企業(yè)的目標(biāo)融合在一起，這是我們最高的愿望。如果大家沒有一個共同的利益，每個人都以己為本，就不成一個企業(yè)了。這一點(diǎn)我們叫入模子，不管是什么樣的人進(jìn)入到聯(lián)想，都要熔化在這個模子里。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提出了以后我們可以修改，但進(jìn)來之后就要按這個做。
最后就是領(lǐng)軍人物和骨干隊(duì)伍的培養(yǎng)，這是最重要的。第一把手有點(diǎn)像阿拉伯?dāng)?shù)字的“1”，后面跟一個0就是10，跟兩個0就是100，跟三個0就是1000。這些“0”雖然也很重要，但沒有前面的“1”就什么都沒有。我們對領(lǐng)軍人物有“德”“才”兩點(diǎn)要求。“德”就是要把企業(yè)的利益放在最高地位；“才”就是一定是個學(xué)習(xí)型的人。要善于總結(jié)，善于學(xué)習(xí)，善于把理論的東西拿去實(shí)踐，善于把實(shí)踐加以總結(jié)。企業(yè)里有的人工作積極性很高，但卻沒法重用，因?yàn)樗偸前炎约鹤龅陌朔质驴闯墒�，把別人做的八分事看成六分，這也是不善于總結(jié)。企業(yè)要不停地開各種研討會，辦各種各樣的沙龍，讓大家總結(jié)出規(guī)律性的東西，這一點(diǎn)極其重要。聯(lián)想經(jīng)常開這種研討會，定下一個主講人，而后小組討論，每個小組都要派人上來講對問題的看法。
最后作一個總結(jié)，做總裁第一點(diǎn)要知道企業(yè)管理、企業(yè)外部環(huán)境總體是怎么回事，粗細(xì)都要能夠講清楚，粗了一個小時(shí)，甚至5分鐘就能談出來，細(xì)了能談一天，能寫一本書。第二點(diǎn)是你自己和你手下的人是什么樣的要清楚。第三點(diǎn)是要明白你想要什么樣的人做這些事，這些人夠不夠格，理想的人選是什么樣的。第四點(diǎn)是怎么培養(yǎng)這樣的人。明白事，明白人，明白怎么把你身邊的人變成這樣的人，這差不多就是個好總裁了。
