微軟公司鼓勵公司內(nèi)部人才的流動和發(fā)展。史蒂夫·鮑爾默對每一個中層管理者強調(diào)，你們管理的人才不屬于你們自己，而屬于整個公司。當發(fā)現(xiàn)某個人適合新的崗位時，史蒂夫·鮑爾默會直接躍過他的主管領(lǐng)導(dǎo)，做出人才調(diào)動的決定。微軟其他的各級管理者也都遵循類似的人才使用方式。這樣一來，微軟公司內(nèi)部的人才流動比較頻繁，優(yōu)秀的人才大多能找到適合自己的發(fā)展道路。

　　    微軟公司還專門為人才的發(fā)展設(shè)計了“雙軌道”機制。微軟公司既允許優(yōu)秀員工在管理軌道上發(fā)展，也允許他們根據(jù)自己的意愿，在技術(shù)軌道上發(fā)展，甚至還允許員工在某個軌道上嘗試失敗后，轉(zhuǎn)入另一軌道發(fā)展。例如，微軟公司就擁有二十多位資深工程師，他們在公司的地位以及他們的收入都和從事管理工作的副總裁不相上下。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發(fā)展道路的多樣性，有利于吸引人才和留住人才。
  
　　    惠普公司是一家全球領(lǐng)先的計算、成像解決方案與服務(wù)的供應(yīng)商。自1939年惠普成立，經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，這個從車庫里走出來的公司，已經(jīng)在全球120多個國家建立有分支機構(gòu)，擁有近10萬名員工，被人們譽為“最受仰慕的公司”。公司也從538美元的資產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在擁有564億美元資產(chǎn)、874億美元年營業(yè)額的新惠普�；萜漳軌蚧鶚I(yè)長青，主要在于有一套被稱作“惠普之道”的企業(yè)文化。

　    　1957年惠普公司上市，就在這一年，公司創(chuàng)始人休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價值觀。其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨后來經(jīng)過多次修改，并制定許多具體規(guī)劃和實施辦法，最終形成了被業(yè)界譽為“惠普之道”的惠普文化�？梢哉f，惠普之道是惠普能夠持續(xù)成功的源泉，也是這么多年惠普能夠不斷超越自我的根本原因�；萜罩�道就是惠普的核心競爭能力。
 
　　    惠普新總裁卡莉·菲奧里納說：“惠普的精髓，就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價值以及行為準則的精神。”她認為企業(yè)發(fā)展的核心問題不是技術(shù)而是公司文化。

　　    惠普公司強調(diào)在經(jīng)營上提倡創(chuàng)新，在人事上倡導(dǎo)激勵�；萜彰鎸θ魏吻闆r都堅信：只要給予員工適當?shù)氖侄魏椭С�，他們愿意努力工作，就一定會做得很好。在這一價值體系指導(dǎo)下，惠普公司吸納了一批能力超卓、個性迥異、富于創(chuàng)新的人加入，讓他們在一個寬松的環(huán)境里發(fā)揮自身的優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造了無窮的財富。這也是惠普在激烈競爭中始終處于不敗之地的原因。

　　    微軟、惠普等之所以成為最受美國人仰慕的公司，主要源于它們獨特的經(jīng)營理念和管理方式。對于規(guī)模龐大的公司來說，培養(yǎng)獨特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　    “燈塔”效應(yīng)

　　    一個失去了共同遠景目標的企業(yè)，是沒有市場競爭能力的企業(yè)。

　　    半個多世紀前，管理大師杜拉克在《管理實踐》一書中就指出了管理的五大基礎(chǔ)之一是制定目標。他認為：管理者要完成的任務(wù)必須來源于公司的目標。所有組織都會因目標和獲取目標成果的方式不同而有所不同。沒有一個遠景目標，企業(yè)就不會有長久的市場競爭力。

　　    2003年9月15日，中國航天飛船“神舟5號”成功實施載人航天飛行。消息公布，舉國歡騰，而第一個中國自己的宇航員楊利偉“一夜成名”，成為了中國家喻戶曉的英雄。而在30多年前的美國，當肯尼迪在1961年5月25日發(fā)表聲明，即“這個國家應(yīng)該不遺余力地為實現(xiàn)這個目標而奮斗，也就是說，爭取在這個十年結(jié)束之前把一個人送上月球，并讓他安全返回”時，這一大膽的決定震驚了全世界，甚至讓人難以接受。因為在當時大多數(shù)科學(xué)家看來，登月計劃成功的可能性最多不超過50%。而且，要實現(xiàn)這個計劃，意味著要立即拿出5��49億美元，而且在以后五年中還得花費數(shù)十億美元，這在當時美國經(jīng)濟不景氣的情況下是相當困難的。然而，登月這個遠大明確的目標和計劃，像燈塔一樣把所有美國人的努力都匯聚到一點，形成了一股強大的集體主義精神。正因為如此，美國才擺脫了二十世紀五十年代萎靡不振的狀況，開始大踏步地前進。

　　    同樣，制定企業(yè)的遠景目標也是如此道理。任何一個企業(yè)，如果沒有一個成長的愿望，沒有一個目標，不知道應(yīng)該干什么，那它的資源可能就會非常的分散，人心也就不能往一個地方想，這個時候企業(yè)就很難辦。有了目標，就有了明確的終點線，因此，公司清楚地知道自己的目標是否已經(jīng)實現(xiàn)，員工們也會清醒地向著終點線沖刺。

　　    美國的《幸�！冯s志公布的2001年的世界500強排名，沃爾瑪公司首次榮登榜首。這個結(jié)果他的創(chuàng)始人沃爾頓沒有能親眼看到，但他預(yù)見到了，因為這是他早已為企業(yè)制定的目標。就在沃爾頓病情迅速惡化的情況下，他還為企業(yè)規(guī)劃著發(fā)展目標。1992年4月，已離自己死去之日不遠的沃爾頓為沃爾瑪公司規(guī)劃出了要在2000年使銷售額達到1250億美元的目標。這個目標像磁石一樣，吸引著沃爾瑪公司前進。這是沃爾頓留給企業(yè)的一座前進中的燈塔，這座燈塔產(chǎn)生了巨大的作用。2001年，沃爾瑪終于以2100億美金的銷售額，榮登全球500強榜首，實現(xiàn)了沃爾頓的設(shè)想。

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