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| 成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。 提出者：美國IBM公司前總裁P·羅杰斯 美國俄勒岡大學(xué)商學(xué)院院長瑞默斯教授在總結(jié)他培養(yǎng)的有成就的工商管理碩士和博士的經(jīng)驗時說：成功人士必須堅持的原則之一，就是對意外要有充分的準(zhǔn)備，成功的策略必須對可能出現(xiàn)的問題有防備，做到有備無患。對一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他不會讓外界的不利環(huán)境來決定企業(yè)的命運，而是會未雨綢繆，進(jìn)行危機(jī)管理。即使遭遇了危機(jī)，也會從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會，使自己的企業(yè)始終昂首向前。中外無數(shù)名企在自己的成長過程里，無不經(jīng)歷過大風(fēng)大浪的沖擊。它們之所以能存活下來，都是得益于自己強大的預(yù)防和應(yīng)付危機(jī)的能力。 2003年4月下旬，一位從外地出差回京的摩托羅拉員工出現(xiàn)SARS感染癥狀。摩托羅拉隨后的一系列動作，給我們提供了一個危機(jī)管理的樣本。 公司出現(xiàn)SARS感染者之后，摩托羅拉迅速按照危機(jī)管理系統(tǒng)制訂出業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展計劃。首先對辦公設(shè)施進(jìn)行了徹底的清潔與消毒，暫時停止使用北亞中心樓內(nèi)的中央空調(diào)系統(tǒng)，并建議多數(shù)員工5月6日至11日在家辦公或使用備用的辦公設(shè)施，少數(shù)員工在樓內(nèi)辦公。 摩托羅拉公司的危機(jī)管理系統(tǒng)及業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展計劃，在關(guān)鍵時刻保證了公司各項業(yè)務(wù)有序進(jìn)行。公司實行了“輪班制”，安排員工輪流上班，既降低辦公室的人員密度又保證工作持續(xù)進(jìn)行。公司上下充分利用便攜式電腦、高速撥號連接、電視、電話會議及其他辦公設(shè)施，確保了業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行，成功地克服了SARS所帶來的困難。 另一方面，摩托羅拉公關(guān)部一點也沒有閑著，不停對外界通報公司狀況，與員工、客戶和社會公眾保持坦誠的交流，及時向媒體及客戶通報業(yè)務(wù)的發(fā)展情況及公司所采取的相應(yīng)措施。 摩托羅拉的高明之處，就在于面對“危機(jī)”，不但能夠化解其中的“危險”，還能把握住其中的“機(jī)會”。在公司發(fā)現(xiàn)SARS感染者不久之后，摩托羅拉公司總裁兼首席運營官麥克·扎菲羅夫斯基就馬上訪問了中國，拜見了政府領(lǐng)導(dǎo)人，向中國政府捐贈了大量的抗非典設(shè)備、現(xiàn)金和物資，與北京市政府簽署了合作備忘錄，慰問了在中國公司的員工，與客戶見面，同媒體溝通。麥克·扎菲羅夫斯基幾乎展示了一個處于危機(jī)中的公司領(lǐng)導(dǎo)人所必須的全部工作。 摩托羅拉公司的這一系列舉措不僅使自己免遭了SARS危機(jī)的影響，而且通過與政府合作，為自己樹立了良好的社會公益形象，對一個企業(yè)來說，這是一筆巨大的財富。 與摩托羅拉比較起來，英特爾公司對危機(jī)的應(yīng)付也毫不遜色。 1994年底，英特爾面臨著一個危機(jī)，這個危機(jī)是由一個數(shù)學(xué)教授引起的，這位教授向外界透露了英特爾芯片的一個問題：他在研究一些復(fù)雜的數(shù)學(xué)運算時，機(jī)器出現(xiàn)了除法錯誤。英特爾對此的解釋是，這是由于芯片的設(shè)計上有一個小錯誤，使計算機(jī)在90億次除法運算中會出現(xiàn)一次錯誤。 接下來好事的CNN制作了一個短片，詳細(xì)而準(zhǔn)確地報道了這件事，隨后美國各大媒體開始大規(guī)模報道此事。一個月之后，IBM宣布將裝有奔騰芯片的計算機(jī)停止出廠。 至此，英特爾創(chuàng)立已經(jīng)26年，一直以所謂“每18個月推出新芯片”成為業(yè)內(nèi)楷模，英特爾因此成為信息革命中“速度”的代名詞。但在媒體對浮點的報道中，他們突然發(fā)現(xiàn)整個英特爾處于一種指責(zé)和懷疑之中。 一向洋洋自得的英特爾不得不承認(rèn)一種現(xiàn)實：自己面對的，不再是一個處理器的浮點缺陷，而是整個業(yè)界與消費者對英特爾的信心。意識到問題的重要性后，英特爾立即改變它的應(yīng)對措施，不再去解釋這種錯誤有多大，而是果斷作出決定：免費為所有用戶更換所有問題芯片。 在花掉了近5億美元之后，英特爾將這場風(fēng)波平息下來了。危機(jī)過后，英特爾對自己提出了兩個問題：第一，是什么因素使一個小小的浮點錯誤最終導(dǎo)致５億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點問題是一個孤立的事件，還是發(fā)展道路上遭遇的轉(zhuǎn)折信號？ 一年之后，英特爾的總裁格魯夫?qū)Υ说贸龅慕Y(jié)論是：第一，“IntelInside”策略改變了用戶與英特爾的關(guān)系。消費者相信，只有裝了英特爾處理器的計算機(jī)才是“最優(yōu)”的，結(jié)果當(dāng)處理器出了問題的時候，用戶不去找IBM這樣的計算機(jī)制造商，而會直接找英特爾。第二，英特爾的產(chǎn)業(yè)地位。英特爾的快速增長使它成為世界第一大處理器制造商。過去是英特爾受控于生產(chǎn)商，而現(xiàn)在則是英特爾在控制生產(chǎn)商。 這兩大因素結(jié)合在一起，已經(jīng)使英特爾不再是一個簡單的“芯片制造商”，英特爾的游戲規(guī)則已經(jīng)改變：“IntelInside”使它已經(jīng)成為一個消費品牌，而消費品牌意味著它不再只與制造商打交道，出了問題就不再是產(chǎn)品問題，而是對品牌信心的危害。 當(dāng)清楚地意識到這種“新規(guī)則”的存在，英特爾總裁格魯夫感到“出了一身冷汗”，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點問題不是一個孤立的事件，而是英特爾忽略了但卻正在發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變的一種征兆。正是在這種認(rèn)識的基礎(chǔ)上，英特爾公司主動地進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，從而避免了自己的衰亡。 古語道：生于憂患，死于安樂。作為一個企業(yè)的經(jīng)營者，應(yīng)該有強烈的“危機(jī)管理”意識。危機(jī)管理的重點不在于如何處理已出現(xiàn)的危機(jī)，而在于如何辨別哪些危機(jī)可能發(fā)生，哪些發(fā)生的幾率比較少，以及如何未雨綢繆。與危機(jī)處理相比，“危機(jī)管理”的范圍則寬得多，包括潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期四個階段，且是動態(tài)循環(huán)過程，尤其需要重視潛伏期的偵測。只有時刻意識到危機(jī)的存在，才能使自己立于不敗之地。 |
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