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案例討論
微軟公司副總裁李開復(fù)博士在做客《對話》欄目時，關(guān)于團隊問題曾經(jīng)談道：“團隊精神是微軟用人的最基本原則。像Ｗin2000這樣產(chǎn)品的研發(fā)，微軟公司有超過3 000名開發(fā)工程師和測試人員參與，寫出了5 000萬行代碼。如果沒有高度統(tǒng)一的團隊精神，這項浩大的工程根本不可能完成�！�
不僅僅是微軟把團隊合作作為用人的基本原則，隨意打開一個大型企業(yè)的招聘廣告，幾乎在任何一個職位當(dāng)中都會有“Team Work”的要求。由此可見，團隊合作已經(jīng)越來越成為職業(yè)人士所必須具備的一種素質(zhì)。
討論：
1．為什么團隊合作如此重要？
2．自己能脫離團隊合作嗎？
3．什么是團隊？團隊是如何構(gòu)成的？
4．團隊合作的基礎(chǔ)是什么？
5．個人應(yīng)該如何進行團隊合作？
團隊時代
在今天，無論你從事什么工作、處于什么環(huán)境，都無法脫離其他人對你的支持，而一個人完成所有的事情。因此，在職業(yè)生涯中，你經(jīng)常會聽到一個詞：團隊。可以說，隨著競爭的日趨激烈，團隊精神已經(jīng)越來越為企業(yè)和個人所重視，因為這是一個團隊的時代。
團隊因何如此重要
商場經(jīng)常被比喻成戰(zhàn)場，那就先從戰(zhàn)爭的角度來看看。在2004年的春天，有一次重大的軍事行動，那就是以美國為主發(fā)起的對伊拉克的戰(zhàn)爭。關(guān)于這場戰(zhàn)爭的誰對誰錯我們不去理會，單從戰(zhàn)爭本身的進程來看。
伊拉克作為一個主權(quán)國家，在面對美國等軍隊的軍事打擊時，抵抗沒有太大的作用，節(jié)節(jié)敗退。在不足一個月的時間內(nèi)，徹底為美國所占領(lǐng)，國家領(lǐng)導(dǎo)人相繼逃亡。為什么會出現(xiàn)如此不均衡的力量對比呢？
很簡單，美國在開始對任何一個國家進行軍事打擊的時候，都是首先用導(dǎo)彈的精確制導(dǎo)來打擊其防空和空軍設(shè)施，然后是飛機的狂轟濫炸。在基本消滅了對手的軍事力量之后，才開始其地面部隊的戰(zhàn)斗。
現(xiàn)代戰(zhàn)爭講究海、陸、空三軍協(xié)同作戰(zhàn)。再來看伊拉克，他們屬于典型的單兵作戰(zhàn)模式，只有地面部隊，而沒有海軍和空軍的配合，這樣的戰(zhàn)斗力怎么能不被美國擊敗呢？伊拉克戰(zhàn)爭告訴大家一個事實：單兵作戰(zhàn)必定勢單力薄，要想增強戰(zhàn)斗力，就必須依靠團隊作戰(zhàn)。
隨著社會分工的日益細化和技術(shù)、管理的日益復(fù)雜，個人的力量和智慧顯得蒼白無力。雖然某項工作可能以某個人為主，但是如果沒有其他人的支持，也是很難完成的。
例如在2004年雅典奧運會上，中國男子籃球隊進入了八強，雖然全隊的主力核心姚明在每場比賽中，都幾乎拿到全隊得分的50%甚至60%以上，但是，如果整個隊伍只有他一個人，那么中國隊想要獲勝也是不可能的。
與你相關(guān)的團隊
以上兩個例子，說明了團隊合作對于組織目標的實現(xiàn)是非常重要的。你可能認為，實現(xiàn)的利益是組織的利益，與自己有什么關(guān)系呢？
小孟是一個業(yè)務(wù)員，他的銷售技能和業(yè)務(wù)關(guān)系都非常好，因此他的業(yè)績在全公司里是最好的。取得成績以后，他就開始對別人指手畫腳了，尤其是對那些客戶服務(wù)人員。
本來這些客戶服務(wù)人員非常支持小孟的工作，只要是他的客戶打來的電話，客服就會馬上進行售后服務(wù)的。但是由于小孟動輒說“我給你們的飯碗，沒有我你們都要餓死”，要不然就是說這些客服人員服務(wù)不好，他的客戶向他投訴等�？头藛T對他說的話置之不理，但是卻通過行動來與他對抗。
后來，凡是小孟的客戶打來的電話，客戶服務(wù)人員都一拖再拖。最后，這些客戶打電話給小孟，并把怒火發(fā)到他的身上。由于后繼服務(wù)不到位，小孟的續(xù)單率非常低，原來的客戶也都讓其他業(yè)務(wù)員搶走了。
從這個例子可以看出，一個員工的成功肯定有他自己的因素，但絕對不能脫離開企業(yè)團隊的配合。如果沒有強大的團隊作為支撐，再有能力的業(yè)務(wù)員也不可能把銷售工作做好。
無論是從企業(yè)發(fā)展還是個人發(fā)展兩方面，你都不能脫離團隊，而且必須得有很好的團隊合作，才能取得更大的成績。要知道，團隊時代已經(jīng)來臨了。
思考
1．自己有沒有處在一個團隊之中？
2．團隊的其他成員對你的支持是不是十分重要？
3．自己能不能脫離團隊而靠一己之力完成工作？
如此團隊
團隊是指以完成某一個特定工作為目標而集合在一起的人群。
團隊角色
團隊中的每個人被稱為團隊的構(gòu)成因素，他們都會有一個團隊角色。團隊角色定義了因素個體的性格特征以及其所能為團隊做出的貢獻。關(guān)于團隊角色，你應(yīng)該記住這樣一點：“團隊之所以需要你，是因為你身上具有一個可以彌補其他團隊成員性格和能力不足的角色定義�！�
從組織的角度看，團隊的設(shè)計是一個平衡的過程。這個平衡不是指團隊里每個人的性格和能力的相似或相同，恰恰相反，團隊通過這種平衡，來淘汰一些具有相似或相同性格和能力的人。團隊的理想狀態(tài)是：團隊中的每個人既能滿足特定需要而又不與其他的角色重復(fù)。這樣，個體劣勢可以為其他人的優(yōu)勢所彌補，而且不會造成資源浪費。
可以想一想，一個足球隊在進行人員搭配與選擇的時候，同一位置上會選擇不同技術(shù)特點的球員進行搭配。例如前鋒的組合，可以有“快-高”組合，可以有“速度-技術(shù)”組合等。教練可能會為每個角色配備一個替補隊員，但是一般不會讓具有相同技術(shù)特點的球員同時上場。在此提醒大家，如果你們希望自己可以很好地融入團隊，并且在團隊中占有相應(yīng)的位置，就一定要清楚自己可能的角色是什么。
團隊構(gòu)成
團隊整體應(yīng)該由五個要素構(gòu)成：目標、定位、權(quán)限、計劃和人員。
目標
團隊的構(gòu)成是為了完成一個特定的工作，這項工作就構(gòu)成了團隊的目標。隨著目標的不同，團隊的構(gòu)成模式和人員配置也不同。所謂目標，就是企業(yè)希望團隊完成什么樣的任務(wù)，為企業(yè)解決什么樣的問題。這些都是在團隊建立初期就已經(jīng)確定了的，團隊的構(gòu)成模式和人員選擇，都是以這個目標的實現(xiàn)為標準的。
例如，如果企業(yè)希望一個團隊完成產(chǎn)品設(shè)計工作，那么該團隊的構(gòu)成可能就是80%的技術(shù)人員和20%的業(yè)務(wù)人員；而如果企業(yè)的目標是以技術(shù)推廣為主的話，那么這個構(gòu)成的比例可能就會對調(diào)。
當(dāng)然，團隊的目標不會一成不變的，其本身也是具有生命周期的。比如解決技術(shù)問題，最初可能以技術(shù)開發(fā)為主，而后以增加技術(shù)競爭力為主，最后是以消費者對技術(shù)的滿足為主。
作為團隊成員之一，你必須清楚團隊的目標是什么，否則就不知道自己該做些什么，也無法分清自己的團隊角色。那么，你又怎么能很好地為團隊服務(wù)、為目標實現(xiàn)做出貢獻呢？沒有貢獻，你在團隊中還有存在的價值嗎？
定位
定位對大家來說并不陌生，但很多時候，定位是用來依據(jù)外部環(huán)境而確定自身的標識的，例如品牌定位，客戶定位等。團隊的定位，是用來確定團隊本身在企業(yè)內(nèi)部的身份。為什么要給團隊定位？ 因為不同類型的團隊有著極大的差異，它們在工作周期、一體化程度、工作方式、授權(quán)大小、決策方式上都有很大的不同。
例如，一個銷售團隊可能需要持久的工作，但由于處在銷售一線，它所能做出的決策的權(quán)限和靈活性就需要比較大；而一個技術(shù)團隊由于強調(diào)技術(shù)攻關(guān)，對產(chǎn)品的技術(shù)屬性的決策性可能不是很大，它只要按照組織的要求來設(shè)計就可以了，但可以獲得很大的資源支持。
團隊的定位明確以后，接下來就可以制定一些規(guī)范，規(guī)定團隊任務(wù)、確定團隊?wèi)?yīng)如何融入組織結(jié)構(gòu)中。一般團隊定位包含以下幾個方面：團隊的類型、目標、對誰負責(zé)以及構(gòu)成原則。
團隊定位一般不是由團隊成員確立的，但作為團隊的一員，你必須清楚團隊的定位是什么，這樣對明確團隊構(gòu)成的其他要素是十分有幫助的。
權(quán)限
現(xiàn)代組織管理中有個基本要求就是權(quán)責(zé)對等。團隊要完成特定的工作和任務(wù)，具有一定的職責(zé)，那么就會有一個相應(yīng)的權(quán)利。工作的成效很大一部分取決于團隊的積極性和主動性，而影響這些的就是權(quán)責(zé)配置問題。團隊的權(quán)限范圍必須和它的定位和目標要求相一致，如果不一致（這種不一致一般是權(quán)小而責(zé)大），團隊就可能無法獲得完成目標所需要的資源，也可能無法同其他團隊進行協(xié)調(diào)。
作為團隊成員，你除了要了解團隊的整體權(quán)限外，還必須清楚自己所有的權(quán)限是什么。團隊權(quán)限是由目標和定位決定的，而個人權(quán)限是由你所扮演的團隊角色決定的，同時又與你個人的崗位性質(zhì)有關(guān)。明確權(quán)限，你才會知道什么事情可以做，什么事情不可以做。
計劃
團隊如何分配和行使組織所賦予的權(quán)利？團隊如何完成所需完成的任務(wù)目標？團隊成員都應(yīng)該分別做哪些工作，如何做？這就是計劃的主要內(nèi)容�？梢哉f，團隊的計劃確定了團隊成員的角色和權(quán)利分配以及目標分解，這最終決定了團隊人員的選擇和配置問題。
團隊的計劃對團隊成員來說是非常重要的，因為個人的計劃一定是團隊計劃的一個組成部分，所以你的計劃一定是建立在團隊計劃之上的。明確了團隊計劃之后，你才能依據(jù)這個計劃來制定自己的工作計劃。特別要強調(diào)的一點是：你的計劃一定是與團隊計劃和時間分配的方向一致的。
人員
雖然排在了最后，但不是說人員最不重要。團隊的構(gòu)成和目標的實現(xiàn)都是需要人員去完成的。
團隊人員的構(gòu)成，對于個人來說主要是分析出自己的團隊角色是什么。依據(jù)其他成員的特點和優(yōu)勢，分析自己被組織分配到這個團隊之中，是希望自己提供什么樣的服務(wù)。請記�。骸皥F隊合作，是以為他人服務(wù)為前提的。”
思 考
1．自己所處的團隊的目標和定位是什么？
2．自己在團隊中的權(quán)限有哪些？
3．自己要為團隊其他成員提供怎樣的服務(wù)？
團隊與自我
團隊是一個群體，包含了很多個體單位。當(dāng)團隊形成以后，每個個體都會對團隊以及其他成員有一定的要求。明確其他人都會有哪些要求，對個體融入團隊是非常有幫助的。
1．團隊有特定的目標，因此，當(dāng)某個個體在為這個目標而奮斗的時候，他希望團隊的其他成員也在努力工作。如果其他人不能為目標的實現(xiàn)做出貢獻，就會拖累整個團隊的工作進展，進而影響到個體的利益。
2．既然團隊是一個群體，那么群體交往過程中就會有一定的規(guī)范，也可能表現(xiàn)為一種制度。作為個體，在自己努力遵守這些規(guī)范的同時，他會在意其他人有沒有遵守，如果有人沒有遵守，就會讓團隊失去公平的環(huán)境。
3．團隊所能獲得的資源是團隊中的每個人所共有的，可以說所有的東西都是個體的東西。因此，個體會很珍惜資源，如果其他人浪費了團隊的資源，就和浪費了他自己的資源一樣。
4．為了更好地合作，團隊內(nèi)部的溝通是十分必要的。當(dāng)個體成員在傾聽和弄清楚其他成員在說什么和想什么的時候，他也希望別人能夠來了解自己。
5．因為個體的差異性，團隊中會有不同的觀點，這是正常的。但是，當(dāng)最終某一問題已經(jīng)制定出相應(yīng)的決策的時候，個體不喜歡還有人盲目地堅持己見，不按照團隊的計劃行事。
6．團隊是群體，在工作中有矛盾和沖突是正常的。不過，個體希望大家能夠把問題拿到桌面上解決，而不希望大家勾心斗角地把精力浪費在排擠其他人身上。團隊不惜精力解決問題，不讓產(chǎn)生內(nèi)部人際糾紛，把大家的精力無益地消耗殆盡。
思考
1．自己有沒有很好地滿足其他人的要求？
2．自己對團隊其他成員都有什么樣的要求？
3．除了列出的這六點，團隊其他成員對你還有別的要求嗎？
你該具有的團隊意識
討論團隊合作，最重要的是為了融入團隊中去。個體應(yīng)該對團隊合作有以下這些意識，以便更好地指導(dǎo)自己的行為，更好地融入團隊之中。
我并不是救世主
無論做什么事情，如果認為這個事情沒有了自己就一定不會成功，那么你就會有一種驕矜之氣。在團隊角色問題中，我們提到過，團隊中一定有一件事情是你最擅長的。也許在這件事情的操作過程中，你是主要力量，但并不代表沒有了你就不行。
趙本山的小品中有一句話：“地球就得圍著你轉(zhuǎn)，你是太陽呀？”你必須清楚，這個世界上少了誰都一樣。偉人都會成為歷史，更何況我們呢？
空杯子的心態(tài)
如果一個杯子已經(jīng)滿了，那就再也無法裝更多的水了。雖然你具有別人不具有的優(yōu)勢，但是，其他人所具有的也正是你所沒有的。
保持空杯狀態(tài)，不僅能讓你不那么自大，而且能讓你給別人以謙恭的印象，這樣他們才會愿意與你交流溝通。如果你處處都是惟我獨尊的模樣，那么沒有人愿意和你做朋友的。
做好自己該做的事
從團隊的角度出發(fā)，每個成員都具有自己特定的角色。如果你不能把自己的事情做好，無法完成自己的角色使命，就會拖累了團隊，成為其他人的累贅，你不能不認識到這一點。如果沒有了對其他人的服務(wù)，你在團隊中就沒有存在的價值。
團隊是為目標服務(wù)而不是為你服務(wù)
團隊構(gòu)成的根本原因是為了一個特定的目標，大家所做的一切工作都是為了目標的實現(xiàn)。很可能在這些工作沒有按照你的意愿去進行和發(fā)展，但這是正常的，因為別人不是為你而工作。如果任何事情都以利群也就是以團隊目標實現(xiàn)為最終標準，那么你就不會強調(diào)自我，才能與團隊合拍，否則你將是一個不為團隊所接受的、不合群的人。
承認自己的脆弱
信任是團隊合作的基本條件。要獲得別人的信任，就要承認自己的脆弱。前文已經(jīng)提到過，角色的定義已經(jīng)表明你在某些方面確實是脆弱的。如果你對自己的錯誤能夠坦然承認，要比你的爭辯更能獲取其他人的信任。當(dāng)然，這種脆弱是指品格方面而非能力方面的。在某方面能力有欠缺，自己不斷學(xué)習(xí)和累積可以彌補，或者最多以后這方面的事情自己不插手。但是如果品格有問題，其他人怎么會放心同你合作呢？承認自己的脆弱，是減少團隊中的直接沖突的最好方法。
沖突是不可避免的
在團隊中會有很多的沖突。害怕沖突，是團隊合作的一個最大的障礙。害怕沖突，你將失去自己的優(yōu)勢，變得盲目隨從、沒有主見。這是完全沒有必要的，因為如果對什么事情都沒有意見的話，就體現(xiàn)不了你的角色價值，那你在團隊中也就是可有可無的了。當(dāng)然，也不是讓大家什么事情都去爭。筆者的意思是，沖突是正常的。只要大家都是為了工作，那么有爭論、有異議都不會影響到團隊的合作。如果你不發(fā)表自己的意見，只會讓別人覺得你不信任他們。
堅定不移的行動
你可以有自己的意見，只要它不是必須為團隊其他人所接受的。你可以保留它，但不能在團隊已經(jīng)做出決策以后，還堅持己見，不按照計劃工作，甚至故意破壞計劃的進行。那么，即使你是正確的，別人按照決策進行卻沒有得到預(yù)期的結(jié)果，也不會對你佩服，反而認為你是一個只會搞破壞的人，那你又怎能獲得別人的信任呢？
團隊利益高于一切
中國提倡了這么久的主人翁精神，不僅僅是一句口號，對你獲得其他人的支持和認同也是非常有幫助的。
團隊的利益關(guān)乎每個成員的個人利益，如果你因為自己的利益而損害了團隊的利益，那你也就損害了其他成員的利益，還能獲得別人的信任嗎？相反，如果你做任何事情都以團隊利益為主的話，就維護了其他人的利益，大家自然愿意同你合作，也會在你有困難的時候?qū)δ闶┮栽至恕?
榮譽有別人的一份
很多人認為所獲得的一切，都是通過自己的努力而得到的，因此榮譽是自己一個人的�？墒牵绻麤]有團隊里其他人的支持，你怎么可能獲得所有你需要的資源？你怎么能完全發(fā)揮資源的價值？你又怎么能單獨地把所有的事情做完？因此，無論你在成功的過程中自己付出了多少，這里面一定包含了其他人的支持。
你是團隊中的一員
很多時候，團隊中會存在內(nèi)部競爭的問題，但不會你死我活。大家是彼此合作的關(guān)系，是彼此合作、一起戰(zhàn)斗，絕不是消滅對方。如果你是船，團隊就是承載你的水，只有水漲，船才會高。否則，即使你再有能力，也無法獲得更多的支持和成就。
思考
1．自己具有這些團隊意識嗎？
2．自己很好地把這些意識付諸實施了嗎？
3．自己還應(yīng)該具有哪些團隊合作意識？
成為優(yōu)秀的團隊成員
確定自己的團隊角色，并為團隊做出貢獻
團隊角色這個概念已經(jīng)多次提到了，如果希望自己變得優(yōu)秀，你就需要知道自己扮演著什么角色，應(yīng)該做哪些事情。無法想像，你連該做什么都不知道，就能夠成為優(yōu)秀者。
確定自己的團隊角色，需要你清楚地認識自己的能力、優(yōu)勢和性格特點，想一想，團隊在進行人員配置的時候，是因為什么而選擇你？你能為團隊發(fā)展做什么工作？哪些是團隊已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了的優(yōu)勢？你還有哪些優(yōu)勢沒有為團隊所發(fā)現(xiàn)？你如何能為團隊創(chuàng)造更大的價值？
找到最佳的時機介入團隊事務(wù)
你一定要知道什么時候以最合適的團隊角色出現(xiàn)，也要知道什么時候應(yīng)當(dāng)保持沉默。不是團隊中的每件事情都需要你參與的，有些時候即使參與了你也要知道自己是以決策者還是參與者的身份來跟進事情的。這樣，你才可能知道什么事情該做，什么事情不該做。為了尋找最佳的時機參與團隊事務(wù)，你需要對團隊的目標和計劃有很清楚的了解和認識。
能夠在不同的團隊角色之間靈活轉(zhuǎn)換
隨著團隊目標的不斷變化，個人的角色也在不斷地轉(zhuǎn)換。這個時候，你獲得的團隊所賦予的分解目標和權(quán)利也是不同的。你要去適應(yīng)這種變化，而不能讓團隊來適應(yīng)你。同時，在團隊角色轉(zhuǎn)換的過程中，你也要讓其他成員清楚你的這個變化，以避免不必要的沖突。
要適當(dāng)限制自己的團隊角色
這是為了給別人更多的發(fā)展空間。團隊的利益高于一切，有些時候團隊需要其他的人來擔(dān)當(dāng)本來屬于你的角色，以發(fā)揮所有成員的潛力。同樣，你也有可能去做自己并不擅長的事情。這個時候，從團隊利益出發(fā)，你要適應(yīng)這種調(diào)整，因為這樣做符合團隊的整體利益；你也要學(xué)會去承擔(dān)別人不愿意做的工作，因為這項工作需要有人來做。
思考
1．自己是否找到了恰當(dāng)?shù)姆⻊?wù)時機？
2．自己適應(yīng)了角色的轉(zhuǎn)變嗎？
3．自己有沒有成為其他人發(fā)展的障礙？
自我檢討
1．當(dāng)團隊成績被上司表揚的時候，你是否會想：“一切還不都是我做的，你們做了什么？”
2．當(dāng)團隊沒有采納你的計劃的時候，你是否會想：“你們懂什么呀？亂指揮。反正我不會這么做，看你們怎么失敗�！�
3．當(dāng)因為自己的失誤而影響了團隊工作的時候，你是否會說：“不是我不行，只是我太疏忽大意了�！�
4．當(dāng)團隊其他成員在討論方案選擇的時候，你是否會說：“我無所謂，領(lǐng)導(dǎo)怎么說我就怎么做�！�
5．當(dāng)同事做了本應(yīng)該屬于你的工作的時候，你是否會想：“這是我的工作，你為什么要插手？”
