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平衡，在不同的領(lǐng)域有不同的描述。對于世界，平衡意味著和平；對于國家，平衡意味著穩(wěn)定；對于個人，平衡意味著健康；對于組織，平衡則意味著良性循環(huán)發(fā)展。著名管理大師彼得？德魯克曾經(jīng)說過：“優(yōu)秀的管理者和平凡的管理者有一個根本的不同，那就是優(yōu)秀的管理者能夠使組織取得長期和短期的平衡�！惫芾韺W(xué)家巴納德也認(rèn)為－：只有組織保持平衡了，組織才能發(fā)展，反之組織就會衰弱。不言而喻，管理的核心是平衡，它既包含顯性的平衡，如供應(yīng)鏈與銷售鏈的平衡等；也蘊含著隱性的平衡，如員工心理契約與企業(yè)文化的平衡。平衡是相對的，也是動態(tài)的，因此平衡管理也是動態(tài)的。
它的關(guān)鍵就是要在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下尋求一種平衡，這種平衡能促進企業(yè)協(xié)調(diào)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。其實平衡管理觀念就是我國傳統(tǒng)陰陽哲學(xué)在管理中的具體運用，其理論基礎(chǔ)與中醫(yī)理論相似。按照中醫(yī)理論，人的身體健康是陰陽平衡的結(jié)果，不平衡則會引發(fā)各種疾病。對于組織也是如此，若組織相關(guān)的因素達(dá)不到相對平衡，其運行機制難免要發(fā)生故障。毋庸置疑，平衡是組織獲得健康持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，是管理的最終目標(biāo)。創(chuàng)立于上個世紀(jì)90年代的平衡記分卡則是組織“身體各有關(guān)部位”獲得平衡的“靈丹妙藥”。它的實施有效實現(xiàn)了組織內(nèi)部之間、內(nèi)部與外部之間的動態(tài)平衡。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
一、內(nèi)容邏輯因果
平衡平衡記分卡包含四個方面的內(nèi)容，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)和成長，它們之間存在著邏輯因果平衡關(guān)系。財務(wù)方面以出資者利益為核心，把企業(yè)戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認(rèn)可的測評指標(biāo)；客戶方面將組織的戰(zhàn)略與各部門及個人的目標(biāo)聯(lián)系起來；內(nèi)部流程方面實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化；學(xué)習(xí)與成長方面是反饋與學(xué)習(xí)，隨時反映學(xué)習(xí)心得，使公司具有未來發(fā)展?jié)摿ΑＫ牟糠謨?nèi)容雖然各自有特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此之間存在著實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系，共同構(gòu)筑了一個完整的平衡體系。例如：銷售收入是財務(wù)方面的一個考核指標(biāo)，而銷售收入提升的驅(qū)動因素可能是現(xiàn)有顧客重復(fù)購買和購買量的增加，而這又是由于顧客滿意程度高。因此，顧客滿意度被納入平衡計分卡的顧客方面，因為預(yù)計它將對銷售收入產(chǎn)生較大影響。但是，組織如何才能獲得顧客的青睞呢？對顧客偏好的分析結(jié)果可能會顯示，顧客很重視產(chǎn)品交付速度和產(chǎn)品質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時交付和質(zhì)量的提高預(yù)計將導(dǎo)致顧客青睞度的上升，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高準(zhǔn)時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量可以加強全面質(zhì)量管理，而要從根本上提高準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量，則需要通過組織和員工的學(xué)習(xí)成長來實現(xiàn)。只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說這個組織是有生命力的，組織的長遠(yuǎn)活力才能得到保障�？梢�，四個方面的內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣，首尾承接，達(dá)到了動態(tài)的高度平衡。
二、戰(zhàn)略管理要素的平衡
1.過程管理和目標(biāo)管理的平衡。平衡記分卡系統(tǒng)既注重對經(jīng)營目標(biāo)完成程度的管理，又注重對經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)過程的管理。過去，以財務(wù)指標(biāo)為主的績效管理系統(tǒng)主要側(cè)重于短期目標(biāo)完成程度的管理，而忽略了目標(biāo)實現(xiàn)過程的管理，這種績效管理系統(tǒng)往往會給下屬單位這樣一種導(dǎo)向，即無論采取什么方式，只要能夠完成總部下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)就可以了。這種導(dǎo)向?qū)斐山M織下屬單位有可能采取“不完善”的方式來完成它的短期目標(biāo)，從而會傷害組織整體、長遠(yuǎn)的利益，不利于組織的持續(xù)發(fā)展。那么，是否忽略目標(biāo)管理，而只關(guān)注于過程管理，假定“正確的過程自然產(chǎn)生良好結(jié)果”的管理會更好呢？答案是并不盡然。國外就有學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，有為數(shù)不少的組織過程指標(biāo)很理想，但是目標(biāo)完成程度卻不盡如意。造成這種狀況主要有兩個原因：一是用于管理的過程指標(biāo)并不能完整、全面地描述組織經(jīng)營活動；二是各過程指標(biāo)之間存在著復(fù)雜的聯(lián)系，很理想的過程指標(biāo)并不是能夠產(chǎn)生很理想結(jié)果的必然條件�；诖耍粋�良好的管理系統(tǒng)應(yīng)該是過程管理與目標(biāo)管理均等。平衡記分卡績效管理系統(tǒng)一方面通過財務(wù)方面的指標(biāo)來對企業(yè)目標(biāo)完成程度進行管理；另一方面則以目標(biāo)實現(xiàn)過程中的因果關(guān)系鏈為基礎(chǔ)分別設(shè)置客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長等三方面非財務(wù)指標(biāo)來對企業(yè)目標(biāo)完成的全過程進行管理，進而達(dá)到過程管理與目標(biāo)管理平衡的效果。
2.短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。有些組織不善于在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定出有利于自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，只是習(xí)慣于追求短期的利潤。但是有些組織，它們能夠制定出正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，知道長期目標(biāo)的重要性，但是它們卻不知如何將組織戰(zhàn)略目標(biāo)正確地轉(zhuǎn)化為具體的行動，怎樣將長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期目標(biāo)。由于平衡記分卡管理系統(tǒng)使用非財務(wù)指標(biāo)和因果關(guān)系鏈，因此它不但能夠確定企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，使其不脫離實際，具有可行性，并可通過因果關(guān)系鏈將長期目標(biāo)層層化解為分階段的、具體的、可操作的短期目標(biāo)，使其不偏離長期目標(biāo)。這樣使組織上上下下，各層次的管理人員和每個員工能夠更好地理解組織制定的目標(biāo)，以便實施。當(dāng)組織實現(xiàn)了經(jīng)過自上而下分解的短期目標(biāo)時，實質(zhì)上也是向組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)步步靠近；達(dá)到了兼顧短期和長期目標(biāo)的目的，保持了兩者之間的平衡。
3.實現(xiàn)了各關(guān)鍵利益相關(guān)者間利益的平衡。現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為，組織實質(zhì)上是一系列契約的連結(jié)，各要素持有者各有其連結(jié)于組織的必要性和可能性。組織正是在諸多要素提供者構(gòu)成的合力中生存發(fā)展的。在一定時期和一定環(huán)境下，某一利益集團可能會起主導(dǎo)作用，但從組織的戰(zhàn)略發(fā)展來看，不能只強調(diào)某一集團的利益，而置其他集團的利益于不顧。在組織目標(biāo)中，與組織有關(guān)的諸多利益集團有各自不同的目標(biāo)，所以要兼顧和折中各方利益，把各利益集團共同作用達(dá)成的平衡點或平衡區(qū)域作為務(wù)實和理想的選擇。平衡記分卡就是對關(guān)鍵利益者進行協(xié)調(diào)與平衡的過程，如：國有資產(chǎn)出資者（股東）滿意程度與客戶滿意程度之間的協(xié)調(diào)與平衡，內(nèi)部經(jīng)營過程、激勵機制、員工學(xué)習(xí)和銷售收入增長之間的協(xié)調(diào)與平衡等。
4.所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡。組織應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）之間的關(guān)系。只有正確地找到這些動因，組織才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。
三、績效管理要素的平衡
1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡。工業(yè)時代，為了促進和監(jiān)督組織的財務(wù)資本和實物資本的有效分配，許多組織建立了單一的財務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、資本報酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等，這些指標(biāo)在評價經(jīng)營部門業(yè)績和為管理者提供決策方面發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時代的到來，組織競爭日益激烈，若組織僅僅通過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，已不可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢；必須考慮諸如客戶關(guān)系、組織的創(chuàng)新能力、組織的市場份額、員工的積極性和能力、同行企業(yè)的競爭能力、數(shù)據(jù)庫及信息系統(tǒng)等無形資產(chǎn)；具有關(guān)研究表明無形資產(chǎn)在組織中創(chuàng)造的價值已占到85%左右。由于無形資產(chǎn)創(chuàng)造的價值是間接的、非線形的，因此傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)很難對其進行衡量�！安荒芎饬烤筒荒苡行У毓芾怼�。在這種情況下，平衡記分卡引入了非財務(wù)指標(biāo)，如客戶關(guān)系、內(nèi)部流程等；并根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，把這些指標(biāo)按因果關(guān)系有機的結(jié)合起來，實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。
2.客觀（定量）與主觀（定性）之間的平衡。定量指標(biāo)（如利潤、投資報酬率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)等）所具有的特點是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性；但是定量指標(biāo)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去。而定性指標(biāo)（如客戶滿意度、雇員滿意度等）由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往不準(zhǔn)確，有時還不容易獲得，因此在應(yīng)用中受到重視不如定量指標(biāo)。平衡記分卡正是借由引入定性的指標(biāo)以彌補定量指標(biāo)的缺陷，實現(xiàn)了定量（客觀）指標(biāo)與定性（主觀）指標(biāo)之間的平衡，使評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。
3.內(nèi)部衡量和外部衡量的平衡。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上只注重組織內(nèi)部，擴大到組織外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認(rèn)識組織內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果同時還注意組織內(nèi)部流程及組織的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。內(nèi)部方面的戰(zhàn)略是取得外部戰(zhàn)略的驅(qū)動因素，它由關(guān)鍵內(nèi)部過程、知識管理和員工潛力開發(fā)組成，具體集中在流程、人員、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)以及它們的創(chuàng)新上。平衡計分卡還把組織管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為組織不竭發(fā)展動力的源泉。
“平衡管理”的貢獻(xiàn)，概括地講在于防止“失衡”。平衡記分卡通過自身內(nèi)容、戰(zhàn)略管理、績效管理等方面平衡機制的建立，有效防范了失衡現(xiàn)象的發(fā)生，使組織的資金流、信息流、物流與人力資源流在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)了有效配置，達(dá)到了動態(tài)的平衡。
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